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“Alla Duni il Tissue è parte del concetto di servizi alimentari”

La Duni, uno dei maggiori e più noti produttori di tovaglioli, in questi anni sta lavorando per posizionare l’azienda come fornitore di servizi alimentari.

Alcune attività non centrali sono state liquidate ed è in fase di lancio una nuova linea di prodotti che si avvale della profonda conoscenza dell’azienda nel campo della carta e della plastica per i servizi alimentari. Il Presidente e CEO Bengt Engström spiega la situazione attuale della Duni e le prospettive future.


Hugh O’Brian


Bengt Engström, 51 anni, è presidente e CEO della Duni dall’anno scorso. Entrò a far parte della società nel 2001, dopo molti anni di esperienza presso la Whirlpool dove è stato Presidente della Whirlpool Europa, Medio Oriente ed Africa. Adesso, oltre ad essere alla guida della Duni, fa anche parte della Direzione della EQT, la holding svedese proprietaria della Duni.

Il Perini Journal ha incontrato Bengt Engström nella sede generale del gruppo, a Stoccolma. In un’ampia intervista, Engström ha parlato degli attuali progetti dell’azienda, della questione della proprietà, degli sviluppi dei prodotti e delle prospettive future.


PJL: COME DESCRIVEREBBE OGGI LA DUNI E COME HA SVILUPPATO L’AZIENDA NEGLI ULTIMI ANNI?

Engström: Oggi credo che la definizione migliore sia azienda di servizi per il settore alimentare. Il nostro obiettivo è essere fornitori di soluzioni per la ristorazione in ogni occasione: al ristorante, in ospedale, a casa, in aereo, per i cibi da asporto. Dal punto di vista organizzativo, siamo strutturati in tre divisioni: Professional, che comprende i servizi alimentazione per il ramo Horeca; Travel, rivolto alle compagnie aeree; Retail. Siamo attivi in tre aree in particolare: Europa, Nord America e Asia.

Negli ultimi anni l’azienda ha attraversato un enorme processo di trasformazione. La Duni è stata in passato un’azienda molto frammentaria, ma abbiamo lavorato molto per concentrarci su queste tre aree. Abbiamo anche ceduto alcune attività non centrali e allo stesso tempo abbiamo cercato di trarre sinergie dalle tre linee di attività affinché siano di sostegno una all’altra.

Questo è molto importante nell’ottica di creare nuovi prodotti e alimentare la crescita futura.


PJL: QUALÈ LA DISTINZIONE TRA PRODOTTI IN CARTA E PRODOTTI IN PLASTICA?

Engström: Tradizionalmente siamo noti per i prodotti in carta o tissue, ma i prodotti in plastica sono in netta ascesa e fanno parte della nostra strategia di crescita. In termini di materie prime possiamo dire che la carta rappresenta circa il 60% e la plastica il 40%.

Riteniamo che la nostra forza consista nel combinare i due materiali per i nostri clienti. Abbiamo ampia esperienza sia nel campo della carta che in quello della plastica, e intendiamo unire le due esperienze per offrire ai clienti soluzioni uniche che combinano i due materiali. Fornendo soluzioni complete offriamo al cliente valore e la comodità di una fornitura globale.


PJL: PUÒ FARCI QUALCHE ESEMPIO?

Engström: Se consideriamo il settore viaggi della nostra attività, la nostra azienda è quattro volte più grande rispetto al nostro maggiore concorrente. Praticamente tutte le più grandi compagnie aeree del mondo sono nostri clienti. Ad alcune, per offrire un servizio globale, forniamo tutto ciò che sta sul vassoio, a parte il cibo naturalmente: tovaglioli, posate, tazzine, bicchieri, piatti, e perfino sale, pepe e stuzzicadenti, che a nostra volta acquistiamo da terzi ma che offriamo alle compagnie nel pacchetto.

Proponiamo infine articoli di comfort come cuscini, coperte, fodere poggiatesta, articoli da toelette e trousse.

In questo ambito abbiamo una posizione molto forte perché la concorrenza è rappresentata da una serie di piccole aziende del settore servizi. Purtroppo le compagnie aeree hanno attraversato un periodo difficile negli ultimi anni, ma adesso le cose sembrano andare meglio e prevediamo per quest’anno un incremento superiore al 2003.


PJL: QUALÈ L’IMPORTANZA RELATIVA DELLE TRE DIVISIONI DELL’AZIENDA?

Engström: Il 60% della nostra attività è rappresentato dal settore professionale/Horeca, che comprende il servizio per la ristorazione ed i contenitori per cibi da asporto. Il resto si divide tra il settore viaggi (20%) e il settore retail (20%). Il nostro punto di forza sono i ristoranti e gli alberghi: siamo ben posizionati in Germania, nei paesi nordici e stiamo crescendo anche in America.

Poiché i ristoranti tradizionali in Europa si stanno evolvendo verso un tipo di pasto più informale, anche noi stiamo elaborando nuovi prodotti e nuove soluzioni. Vogliamo disporre di soluzioni per tutte le occasioni: dal catering di alto livello ad articoli informali tipo piatti di carta, bicchieri di plastica e perfino scatole di carta o plastica da cui mangiare direttamente.

Un importante segmento è per noi quello relativo ai cibi da asporto, ovvero il cibo pre-cotto da portare a casa che si acquista al supermercato o in rosticceria; per questo settore abbiamo molte soluzioni, funzionali e di aspetto gradevole.


PJL: DOVE SI TROVANO I PRINCIPALI STABILIMENTI PRODUTTIVI DELLA DUNI?

Engström: per quanto riguarda il tissue abbiamo una cartiera con due linee airlaid ed una wet laid in Svezia, nella zona di Dasland. La capacità totale è di circa 65.000 tonnellate annue di cui 40.000 wet laid. La produzione airlaid ammonta più o meno al 35%, 22.000 tonnellate.

Avevamo anche una seconda cartiera tissue in Svezia a Kisa, venduta alla LPC nel 2002. Questo stabilimento era dedicato alla produzione di tissue speciale per i prodotti igienici. Non era quindi molto in linea con la nostra attività centrale, gli articoli da tavola, sulla quale volevamo concentrarci meglio: per questo l’abbiamo venduta. Per gli stessi motivi, abbiamo venduto anche le attività di produzione di candele che avevamo in Svezia e Finlandia. Per quando riguarda la trasformazione abbiamo stabilimenti in Svezia, Germania, Polonia, Usa e Tailandia, che producono i tipici articoli Duni come tovaglioli, tovaglie e tovagliette all’americana. I siti produttivi degli articoli in plastica si trovano in Svezia, Belgio, Usa e Tailandia.


PJL: QUALÈ L’IDEA CHE HA PORTATO AI NUOVI TOVAGLIOLI IN TISSUE ANCORA PIÙ MORBIDO CHE STATE INTRODUCENDO SUL MERCATO?

Engström: Nel corso del 2003 abbiamo elaborato una serie di nuove soluzioni che stiamo lanciando adesso sul mercato. I nuovi tovaglioli di tissue più morbido è una di queste. Si tratta di una evoluzione analoga a quella avvenuta nell’asciugatutto e nei rotoli igienici: la maggior morbidezza è interpretata come maggior qualità. Abbiamo pensato che fosse utile trasferire questo concetto anche ai tovaglioli.

A questo proposito abbiamo investito molto presso lo stabilimento tissue di Skapafors, dove abbiamo installato una nuova calandra e una nuova ribobinatrice, per ottenere maggior voluminosità e morbidezza. Il prodotto rende un effetto migliore al tatto e questo è comunemente percepito come miglior qualità. Per il momento possiamo dire che il cliente ha mostrato alto gradimento.


PJL: CHE PUÒ DIRCI DEL TISSUE AIRLAID RISPETTO AL TISSUE TRADIZIONALE WET LAID?

Engström: Abbiamo sviluppato il nostro prodotto Dunilin posizionandolo come alternativa al tovagliolo in tessuto. Stiamo anche introducendo un tovagliolo in airlaid ancora più morbido da avvolgere attorno alle stoviglie. Questo è particolarmente adatto al caso delle compagnie aeree, che usano avvolgere le posate nel tovagliolo. Il Dunilin può dunque essere usato in sostituzione al tovagliolo di stoffa, ed il viaggiatore della business class non dovrà comunque rinunciare all’effetto del tessuto. Lo stiamo commercializzando anche come prodotto Horeca: dalla business class di una compagnia aerea ad un catering di alta qualità per eventi molto speciali, come il Derby in Inghilterra.

L’airlaid morbido ci favorirà nella crescita nel settore compagnie aeree, in cui è più accessibile dell’airlaid più pesante di alta qualità. E’ un mercato molto sensibile ai costi e dobbiamo offrire alto valore con i nostri prodotti. L’airlaid rispetto al tessuto comporta il vantaggio di una ampia gamma di colori, non solamente bianco. Il prodotto è adesso in fase di lancio, e certamente non saremo gli unici a proporlo; ci aspettiamo comunque alti volumi di vendita. Questo è un esempio della nostra consapevolezza di doverci muovere in nuove direzioni di crescita.


PJL: E A PROPOSITO DELLA COMPETIZIONE BRAND/PRIVATE LABEL?

Engström: Vogliamo lavorare soprattutto con i nostri marchi: il valore riconosciuto al marchio Duni è pari a quello attribuito agli altri marchi di nostra produzione. Certamente forniamo anche prodotti private label se richiesti, ma questi rappresentano solo il 10% della nostra produzione. Quello che vogliamo è lavorare con i grandi distributori e fornire loro una gamma completa di prodotti, sia brand che private label.


PJL: L’EUROPA MERIDIONALE RIMANE UN’AREA DA SCOPRIRE. INTENDETE ESPANDERE LA VOSTRA PRESENZA?

Engström: Si, ci concentreremo maggiormente sull’Europa meridionale, cosa che fin’ora non abbiamo mai fatto. In passato vi abbiamo lavorato solo tramite agenti e non abbiamo mai studiato prodotti specifici per quel mercato. Ad esempio abbiamo sempre prodotto tovaglioli a 1 o 3 veli, mentre l’Europa meridionale predilige il 2 veli. Adesso ci stiamo adattando al mercato, elaboriamo prodotti specifici per ampliare il nostro mercato anche al di fuori dell’Europa del nord. Anche se fino adesso ci siamo concentrati sull’area a nord della linea Parigi-Monaco, il futuro sarà diverso. A questo proposito stiamo aprendo nuovi stabilimenti e da quest’anno saremo molto attivi in quell’area. Allo stesso tempo stiamo stringendo la collaborazione con i distributori francesi e da qui ci muoveremo anche verso la penisola iberica e l’Italia.


PJL: COME SONO STATI NEGLI ULTIMI ANNI I RISULTATI DI DUNI A LIVELLO DI GRUPPO?

Engström: I nostri risultati hanno visto un notevole incremento tra il 2001 e il 2002, mentre il 2003 ha registrato una lieve flessione rispetto al 2002, dovuta al difficile periodo delle compagnie aeree per la guerra in Iraq e ai problemi dell’economia tedesca. Ma la tendenza generale dell’azienda è di crescita.

Se guardiamo le entrate, dimostrano una buona crescita nelle nostre attività centrali. Abbiamo venduto molte attività non centrali e le altre sono piuttosto stabili. Le entrate del 2003 dovrebbero raggiungere quasi i 6 miliardi di SEK o 800 milioni di dollari americani: per noi un ottimo risultato.


PJL: CHE PUÒ DIRCI DELLA PROPRIETÀ E DELLA STRATEGIA EQT?

Engström: Come ben saprete, la EQT ha acquisito il 50% della Duni nel 1997 ed il restante 50% nel 2001. Il gruppo tende a mantenere le azioni per un periodo da 4 a 7 anni con l’idea di far crescere la società e poi cambiare. La EQT è una holding altamente professionale, in grado di darci un enorme supporto. La Direzione è composta da professionisti con notevole esperienza in molti ambiti. Il progetto della EQT è quello di utilizzare queste competenze per migliorare le aziende. I componenti del consiglio di amministrazione forniscono quindi una consulenza in base alle proprie aree specialistiche di competenza, secondo le esigenze della società. Con questo sistema è possibile rilevare una divisione poco sviluppata di un’azienda oppure un’azienda matura non ulteriormente redditizia nel proprio contesto e cercare di potenziarla. Nel caso di una società esterna al mercato azionario come la Duni si può attuare un maggiore intervento, senza incidere troppo sugli utili trimestrali. Abbiamo attuato un processo di riduzione dei costi ed una riduzione del capitale di funzionamento. Ci concentriamo su nuovi mercati, nuovi concetti, nuovi prodotti. Abbiamo così raggiunto il nostro obiettivo: siamo in crescita.


PJL: QUALI SONO I VOSTRI VANTAGGI RISPETTO AI CONCORRENTI?

Engström: In genere non mi piace parlare dei concorrenti e della nostra posizione sul mercato rispetto a loro. Di fatto è anche difficile parlare dei nostri concorrenti perché si tratta di un disparato gruppo di aziende.

Dal versante carta ci sono grandi gruppi come SCA e Georgia-Pacific, enormi realtà che controllano tutta la catena, a partire dalle proprie risorse forestali. Oltre a queste ci sono le piccole società specializzate come Caspari, IHR e Paper & Design, per quanto riguarda i tovaglioli. Noi siamo posizionati a metà scala. Sul fronte della plastica siamo più o meno nella stessa situazione perché abbiamo dimensioni simili alla Huhtamaki, ma siamo assai più grandi rispetto a molte realtà locali.

Quindi ci sono due modi di valutare la nostra situazione: da un punto di vista pessimistico potremmo dire che siamo fermi in una posizione media, ma ottimisticamente si potrebbe affermare che ci troviamo in una buona posizione per crescere.

Io credo che abbiamo una solida posizione media, che ci offre ottime opportunità di sviluppo. Siamo sicuramente più agili delle grandi multinazionali legate alle proprie spese generali e alla burocrazia. Noi siamo soltanto 3.600 dipendenti, un gruppo fortemente decentralizzato con una organizzazione manageriale piuttosto semplificata.


PJL: COME CONSIDERA OGGI IL SUO RUOLO ALLA DUNI?

Engström: Il team direzionale che dirigo è concentrato sul compito di riorganizzare questa realtà. Questo è il primo obiettivo.

Poi starà ai proprietari decidere cosa fare.

Nello specifico, i nostri compiti sono quattro: aumentare i profitti, ridurre i debiti nel bilancio, potenziare l’attività, ottimizzare l’immagine dell’azienda.

Negli ultimi anni abbiamo incrementato fortemente i costi e quindi aumentato il cash flow. Adesso siamo pronti per la crescita e in grado di migliorare la nostra immagine sui mercati azionari. Vogliamo posizionarci come azienda di servizi per la ristorazione e stiamo facendo ottimi progressi in tal senso. •

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