Alberto Cappellini: la nuova mission di Kimberly-Clark

Maria Cristina Alfieri – TRADE BUSINESS

Di idee brillanti nella sua carriera ne ha avute tante. Ma la prima che ricorda, con un sorriso divertito, quando gli chiediamo di citarci la più geniale, è l’invenzione del rotolo di carta igienica salva-spazio. “Mi trovavo in America – racconta Alberto Cappellini numero uno della filiale italiana di Kimberly-Clark e nuovo presidente europeo della divisione Family Care – quando mi è capitato di osservare un camion militare che caricava carta igienica per i soldati.

Per farci stare il maggior numero di rotoli possibili, li schiacciavano uno contro l’altro. Da lì ho avuto l’idea: perché non proporre ai consumatori dei rotoli già schiacciati che avrebbero consentito un risparmio notevole di spazio, oltre che un vantaggio in fase di trasporto e stoccaggio?”. Detto, fatto. Il salva-spazio è stato lanciato, i consumatori hanno apprezzato e dal ’93, anno d’esordio del prodotto, a oggi ha conquistato una quota di mercato del 10 per cento. “Dimostrando tra l’altro – continua Cappellini – che per fare innovazione non servono necessariamente milioni di dollari, basta una buona idea che prevenga un bisogno del consumatore”.

E quando si parla di buone idee, in Kimberly-Clark si lustrano ancora gli occhi con le invenzioni griffate da loro che hanno cambiato il mondo del largo consumo. “Abbiamo inventato ben cinque delle categorie in cui lavoriamo – precisa orgoglioso Cappellini – : la carta igienica in rotolo nel 1890, la carta da cucina nel 1907, i fazzoletti in scatola nel 1924, gli assorbenti femminili nel 1920, le mutandine assorbenti per bambini 1989. E ovviamente non vogliamo fermarci qui”.

QUANTO INVESTITE IN RICERCA E QUALI SONO LE NOVITÀ DI PRODOTTO A CUI STATE LAVORANDO OGGI? Investiamo il 2% del nostro fatturato globale, quindi 300 milioni di dollari a livello mondiale. La mission che ci siamo dati per i prossimi anni è quella di contribuire a migliorare la salute, l’igiene e il benessere della persona, puntando su prodotti assolutamente innovativi. Noi non vogliamo crescere per acquisizioni, ma attraverso lo sviluppo delle categorie nelle quali già operiamo e la creazione di nuovi segmenti di mercato. Un esempio? In America abbiamo appena lanciato un fazzolettino che uccide i virus di influenza e raffreddore: sta avendo un successo sorprendente. Una piccola rivoluzione nel mercato dei fazzoletti di carta.

E IN ITALIA? Abbiamo appena lanciato, per i più piccoli, il pannolino-mutandina, un prodotto intermedio tra il pannolino classico e le mutandine-pannolino vere e proprie, che come dicevo prima abbiamo inventato noi. Poi abbiamo presentato una nuova carta Scottex realizzata con una rivoluzionaria tecnologia, per la quale abbiamo investito 80 milioni di euro, che in fase di lavorazione della carta, anziché farle perdere acqua con la pressione, la fa evaporare, consentendoci di ottenere un prodotto di una morbidezza unica. Ma innovare per noi significa anche intervenire sul pack con operazioni di stagionalizzazione delle confezioni, legate a particolari momenti dell’anno come il Natale.

QUALI SONO I RISULTATI ECONOMICI CHE AVETE RAGGIUNTO IN ITALIA NEL 2004? Abbiamo chiuso l’anno con 500 milioni di euro di fatturato, 350 nel comparto tissue e 150 in quello della cura persona, consolidando quote e fatturato rispetto all’anno scorso. Nel personal care abbiamo una quota del 24%, sui pannolini siamo arrivati circa al 20% di quota e continuiamo a crescere. Questo in un contesto europeo dove i nostri mercati di riferimento stanno avendo flessione a valore e crescono solo a volume.

QUALI SONO I VOSTRI OBIETTIVI PER IL FUTURO? La nostra mission a livello globale è quella di essere primi o secondi in tutti i mercati nei quali operiamo, facendo innovazione, puntando sulle nuove tecnologie e lavorando sulle risorse umane. A questo proposito abbiamo appena messo a punto un ambizioso piano di lavoro sulla cultura e la leadership aziendale che prevede l’applicazione in tutte le filiali del mondo di un programma di formazione molto particolare. Periodicamente ogni capo viene valutato dai suoi colleghi e da chi sta sotto e sopra di lui: i loro commenti, insieme a una sua auto-valutazione, vengono esaminati da un’apposita commissione che poi suggerisce quali eventuali modifiche apportare al modo del manager di rapportarsi agli altri. Da adesso in poi questo processo che prima riguardava solo la prima linea verrà applicato anche alla seconda.

QUESTO PROCESSO PUÒ PORTARE ANCHE ALLA SOSTITUZIONE DI PERSONE CHE DOVESSERO RISULTARE INADATTE AL COMANDO? Teoricamente sì. Deve essere operativo anche se l’ottica non è certo quella di eliminare persone, ma di farle crescere, nel miglior modo possibile.

QUANTO AVETE INVESTITO IN QUESTO PIANO DI CRESCITA DELLE RISORSE UMANE? Parecchi milioni di dollari a livello globale.

TORNIAMO AI MERCATI IN CUI OPERATE: QUAL È IL SUO GIUDIZIO SULLA GDO ITALIANA?

Dal punto di vista del dialogo e della partnership con l’industria, la Gdo italiana la posizionerei abbastanza bene. Il problema è che c’è ancora molto lavoro da fare sul fronte del category management: a mio avviso bisogna fare in modo che i manager arrivino a gestire anche il conto economico della categoria, senza fermarsi ai margini di primo e secondo livello. Quando all’estero ci confrontiamo con manager che lavorano sul conto economico della categoria, ci accorgiamo che hanno una visione più ampia, che va al di là dei margini e consente una collaborazione di livello più alto con i produttori. Resta poi il problema del listing fee, che ormai all’estero non esiste più, ed è curioso che si usi una parola inglese per definire un fenomeno italianissimo. Anche qui, i problemi generati dal listing fee potrebbero essere eliminati ripensando il processo di category in modo più ampio e articolato.

QUAL È LA VOSTRA POLITICA DI PREZZO E PROMOZIONI? Ritengo che una promozionalità spinta, alla lunga, faccia perdere efficacia alle promozioni. Il risultato è che il taglio prezzo quotidiano crea fedeltà alle promozioni e non alle marche. Certo non è facile operare in un mercato iper competitivo che, oltretutto, è afflitto dal calo dei consumi ma bisogna evitare gli effetti boomerang che una politica di prezzo troppo aggressiva finisce per generare.

QUAL È IL SUO GIUDIZIO SULL’OPERAZIONE BLOCCA-PREZZI DEL GOVERNO? La mia opinione è che non dobbiamo bloccare i prezzi ma sviluppare consumi. Il largo consumo confezionato non è mai stato un driver dell’inflazione. Il problema è che si bloccano i prezzi dei prodotti di largo consumo quando tutti gli altri veri generatori di inflazione non sono sotto controllo. L’energia elettrica, in Italia, da 2000 a oggi è aumentata del 41%, il doppio della Francia, il 62% in più dell’Inghilterra, il 57% in più della Polonia. Il governo mi chiede di contenere i prezzi e poi mi aumenta l’energia del 41% che è la seconda voce di costo del mio conto economico, dopo la cellulosa. I famosi consumi protetti come trasporti, energia, gas, non sono assolutamente tenuti a freno, le tariffe pubblicitarie aumentano del 5,8%, e il sistema fiscale italiano è il più oneroso nel panorama europeo. Con questo scenario, è evidente che il blocco-prezzi è un palliativo che non cura il male a monte ma a valle.

HA CITATO L’AUMENTO DELLE TARIFFE PUBBLICITARIE: VOI QUANTO INVESTITE IN COMUNICAZIONE? Il 3% del nostro fatturato. Investiamo soprattutto in tv, ma facciamo anche tante attività instore ed esploriamo canali alternativi. Adesso, per esempio, stiamo sperimentando la vendita della carta igienica nelle librerie: avevamo rilevato che chi faceva regolarmente acquisti di carta Scottonelle, aveva un profilo socio-economico elevato, quindi abbiamo lanciato una promozione nelle librerie, allegando al prodotto un cd di musica relax. Stiamo poi testando altri canali come cinema, stadi, campi da sci.

Per dimostrare, ancora una volta, che sappiamo essere innovativi a 360 gradi.•