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Spirit Paper: Una Nuova Azienda con una Mission Singolare

Nel 2002, Malcolm Eaton Enterprises installava una linea di trasformazione per il tissue per rispettare gli impegni contrattuali assunti con lo Stato. Oggi, compie un grosso passo in avanti grazie al lancio del suo marchio, la carta igienica Spirit, che ha cominciato a farsi vedere sugli scaffali dei negozi del Mid-America

Hugh O'Brian

Creata nel 2006 da un'organizzazione non profit, Malcolm Eaton Enterprises (MEE), a Freeport, Illinois, USA, Spirit Paper è una nuova realtà di piccole dimensioni che produce rotoli di carta tissue. Situata a una distanza di un'ora e mezza circa a nord-ovest di Chicago, vicino al confine con il Wisconsin, MEE è abbastanza più vecchia come azienda, dal momento che è stata fondata nel 1966 con lo scopo di procurare lavoro e attività a persone disabili con livelli diversi di attitudini mentali e competenze sociali. Negli anni, MEE ha costruito un'organizzazione che oggi comprende 60 dipendenti e 125 “consumatori” disabili circa, termine adottato per le persone che beneficiano del programma.

Fino al suo ingresso nel settore della trasformazione del tissue avvenuto nel 2002, MEE non produceva nulla in maniera autonoma, in quanto la gran parte delle attività svolte in seno all'organizzazione riguardavano sostanzialmente servizi di subfornitura, come imballaggio e re-imballaggio, lavorazione e finitura, per conto di altri produttori della zona. Tra questi vi erano produttori di parti di automobili, utensilerie, fabbricanti di articoli in plastica e molte altre aziende che avevano bisogno di manodopera.

 

LA “FUGA DI POSTI DI LAVORO” RICHIEDEVA L’AUTOSUFFICIENZA. Negli anni ‘90, MEE cominciò a pensare come ampliare la propria autonomia e autosufficienza. Uno dei motivi trainanti fu il fatto che molte delle aziende locali che avevano appaltato lavoro all'agenzia MEE cominciarono a lasciare la zona in cerca di regioni e paesi con manodopera più a buon mercato.

Nel momento in cui si rese conto che le richieste di lavoro sarebbero diminuite e quale minaccia ciò rappresentasse per i disabili, l'agenzia cominciò a cercare altre attività che generassero reddito, fornissero lavoro ai loro “consumatori” e garantissero l'autonomia finanziaria dell'organizzazione.

Tim Cook, in MEE da 16 anni e ora direttore di produzione di Spirit Paper, è stato molto coinvolto sin dall'inizio nel passaggio verso la trasformazione del tissue. “Capimmo che, se volevamo garantire un futuro alle nostre attività nonché opportunità di lavoro per i nostri collaboratori, la cosa migliore da fare era avviare una produzione tutta nostra.

Se avessimo fabbricato prodotti, avremmo potuto controllare meglio l'intero processo e quindi i nostri ricavi. Questo era molto importante per consentirci di gestire il nostro destino piuttosto che dipendere dai lavoretti assegnatici da altri produttori.”

Di conseguenza, continua Cook, nel 2001 MEE avviò il progetto che alla fine ha portato a Spirit Paper. Si cominciò prendendo in esame l'elenco degli acquisti dello Stato dell'Illinois relativo a tutti i prodotti e servizi che comprava, incluso quantità, prezzi e specifiche. MEE studiò questo elenco per poi cominciare ad analizzare ciascun articolo e vedere cosa poteva fare al caso suo.

 

QUATTRO CRITERI PRINCIPALI INDICAVANO IL TISSUE. Il project team, un piccolo gruppo formato da Cook, dal Direttore Finanziario Harold Anderson e dal Direttore Esecutivo Sue Swanson, aveva messo a punto quattro obiettivi o criteri principali per cercare di individuare il prodotto giusto che MEE potesse realizzare. Precisamente:

 

1) Prodotti mirati a un pubblico di clienti potenziali ben più vasto di quello dello stato dell'Illinois. I contratti con lo Stato erano sicuramente un importante punto di partenza, ma il gruppo puntava anche a qualcosa che potesse espandersi oltre i confini.

2) Un prodotto che fosse in grado di durare nel tempo e che non venisse sostituito da nuove tecnologie nell'immediato futuro.

3) Contratti statali per un valore approssimativo di 1 milione di dollari o più, così da giustificare il necessario investimento in macchinari di produzione.

4) Una produzione che garantisse molte “ore consumatore”, dell'ordine di 18-20.000 ore di lavoro per il personale MEE.

In altre parole, una produzione ad alta concentrazione di manodopera, considerato che lo scopo di MEE è fornire lavoro a persone disabili.

 

IL VALIDO CONTRIBUTO DA PARTE DELLO STATO DELL'ILLINOIS. “Dopo ulteriori ricerche e analisi,” continua Cook, “ci recammo a Springfield, capitale dello Stato, per parlare con gli addetti dei Central Management Services, responsabili di acquisti e appalti. Per esempio, acquistano carta igienica per le infrastrutture pubbliche come prigioni, aree di servizio autostradali, edifici pubblici, ecc. Inizialmente furono molto entusiasti della nostra proposta, gli piacevano sia la storia che l'idea, fino a quando vennero a sapere che in realtà non avevamo ancora prodotto del tissue! Allora il loro entusiasmo diminuì un po' e ci dissero di tornare l'anno successivo, quando i macchinari fossero stati installati e noi fossimo stati pronti per la fornitura.”

Dopo una serie di ulteriori incontri con questo dipartimento, a cui garantimmo che i contratti sarebbero stati rispettati, MEE decise di installare una ribobinatrice della Fabio Perini S.p.A., modello Compact 716B. La macchina fece il suo ingresso verso la metà di novembre del 2002 e al 10 dicembre 2002 MEE produceva rotoli di carta igienica non imballati monovelo e doppio velo, avvolti e tagliati sulla linea Perini. Rotoli e pacchi venivano poi inscatolati a mano dagli operai per essere inviati nei vari uffici e infrastrutture statali.

 

PROCESSO IN DUE FASI: PRIMA I CONTRATTI STATALI, POI LA GRANDE DISTRIBUZIONE. Come già detto, il project team iniziale fu così lungimirante da capire che dipendere esclusivamente dai contratti statali non era forse la migliore strategia di business a lungo termine. Per questo, dopo qualche anno di produzione di carta igienica per lo Stato, MEE cominciò a darsi da fare per incrementare sia la crescita che i ricavi. Sebbene i quantitativi forniti allo Stato aumentassero ogni anno, il management voleva esplorare altre opportunità.

“La gran parte dei manager qui proviene da aziende manifatturiere, dunque è questo il nostro background,” spiega Anderson. “Sappiamo bene che un business in crescita è un business forte. Né vogliamo continuare a chiedere supporto o rincorrere donazioni presso altre persone od organizzazioni. Ecco perché abbiamo considerato questo passaggio alla produzione come un modo per migliorare il nostro cash flow e la nostra indipendenza. I contratti statali stavano andando bene, ed era giunto il momento di guardare altrove e precisamente alla grande distribuzione, che avrebbe potuto essere attratta dalla nostra storia.”

 

IL LANCIO DI SPIRIT PAPER NEL 2006. Dopo aver considerato nomi e scenari di vario genere con una società di marketing della zona di Freeport, nel 2005 si è optato per il nome Spirit Paper e nel 2006, sotto la guida di Cook e Julia Hilliger, direttore comunicazione e marketing, è avvenuto il lancio del marchio Spirit. Ma non è stato tutto così semplice.

Cook descrive la sequenza di eventi: “Nel perseguire i nostri piani di ingresso nel settore della GDO, siamo andati a visitare l'ufficio regionale di una grande catena nazionale di supermercati, la SuperValu. Gli abbiamo raccontato la nostra storia e parlato della nostra possibilità di offrire a loro buoni prodotti a prezzi competitivi, aiutando al contempo persone disabili. La storia gli è piaciuta molto! Ma ci hanno anche detto molto francamente che servire la grande distribuzione era più complicato che avere semplicemente un buon prodotto, un buon prezzo e una bella storia. Praticamente, ci dissero che non saremmo andati da nessuna parte senza una forte organizzazione di vendita e marketing che potesse supportare la nostra attività.”

E qui entra in scena una società denominata Acosta Sales & Marketing Company. Con un solo prodotto, Spirit era troppo piccola per potersi permettere gli elevati costi generali che comporta una grande forza vendita. In realtà, anche procurarsi un appuntamento con i category buyer delle varie catene di distribuzione era una sfida scoraggiante.

Acosta poteva offrire un valido contributo al riguardo. La società funge da organizzazione di vendita e marketing per molti prodotti di consumo realizzati da altre aziende. In questo modo, firmando un contratto con Acosta affinché agisse essenzialmente da forza vendita, Spirit Paper si è guadagnata l'accesso ai category buyer della grande distribuzione in un'ampia regione del Midwest settentrionale e ora vende a supermarket e catene disseminati da St. Louis a Minneapolis.

Il marchio Spirit comprende due formati di carta igienica, entrambi prodotti da 100% fibra vergine. Il prodotto Spirit Elite è realizzato con tissue bianco goffrato a 2 veli, 410 strappi, in pacchi da 4 o 12 rotoli. L'altro prodotto Spirit è realizzato con tissue bianco monovelo, 1100 strappi, in singoli rotoli confezionati in polietilene o in pacchi da 4 rotoli.

 

RICAVI IN CRESCITA A RITMO SERRATO. Rispetto agli inizi, il settore tissue della MEE ha raddoppiato i ricavi, passando dal milione di dollari o 25.000 scatole circa del 2003 ai 2 milioni o 50.000 scatole del 2007. Le bobine di tissue impiegate nel 2007 ammontano a circa 200 tonnellate al mese.

Ma la forte crescita è attesa per il 2008, quando il numero di negozi della GDO che vendono il marchio Spirit arriveranno a circa 350-400 rispetto ai 100 del 2007. È evidente che questo notevole incremento dei canali di distribuzione genererà fatturati più elevati; Anderson e Cook stimano che i ricavi potrebbero ancora raddoppiare nel 2008 per arrivare a 4 milioni di dollari o anche più.

Quella di Spirit Paper è una bella storia come pure una storia di successo, perlomeno fin qui. Difficile dire quale sarà il futuro dell'azienda, ma di sicuro l'obiettivo di far crescere il settore autonomo destinato alla grande distribuzione è stato centrato. Una possibile battuta d'arresto per una crescita ulteriore potrebbe essere rappresentata dall'area confezionamento, avvolgimento e palettizzazione, dove l'azienda non vuole raggiungere livelli troppo elevati di automazione, dal momento che la sua ragion d'essere sta proprio nel fornire opportunità di lavoro a persone disabili. L'azienda dispone di ampi spazi per la crescita presso i propri stabilimenti e forse un giorno ci sarà spazio anche per una grande ribobinatrice che impieghi un maggior numero di persone disabili per la parte imballaggio.

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