Il numero uno della Georgia Pacific, Pete Correll, parla dell'entrata nel mondo del tissue al PJ, e del progetto di fondare una nuova società, per ora nominata semplicemente CP&P, appositamente per i prodotti consumer e per il packaging.
Hugh O'Brian
La Georgia Pacific ha popolato le pagine dei giornali di questi ultimi tempi. Il gigante dell'industria del legno, che nel 2001 ha avuto un fatturato di 25 miliardi di dollari, è stato fondato nel 1927 ed è presente nel mondo del tissue dal 1963, quando acquisì due stabilimenti tissue. Ma fino al 2000 GP ha avuto un ruolo piuttosto marginale nel mondo del tissue, concentrando il suo business principalmente su prodotti tradizionali come legname, polpa e fine papers. Nel Luglio 2000, Alston D. 'Pete" Correl, chairman CE0 e presidente di GP, ha annunciato un'imponente iniziativa con la quale GP acquisiva il pacchetto azionario del rivale Fort James per circa 11 miliardi di dollari. La Fort James stessa era una società relativamente giovane, nata nel 1997 dalla fusione di due grandi nomi dell'industria cartaria statunitense, James River e Fort Howard.
Completato il rilevamento della Fort James nel Novembre 2000, Georgia Pacific è diventata il maggior produttore al mondo di tissue, con una capacità produttiva totale di oltre 4 milioni di tonnellate annue. È stato un salto enorme per GP, considerato che era soltanto il quinto produttore al mondo, con una capacità di circa 600.000 tonnellate annue.
Ovviamente GP aveva deciso che il tissue sarebbe stato la sua area di attività per il futuro. Il giorno dopo aver reso pubblico l'affare Fort James, Correl ha annunciato che GP avrebbe unito le sue attività del legname con la Plum Creek Timber Company, con un accordo del valore stimato attorno ai 4 miliardi di dollari. Questi due grandi accordi hanno seguito una serie di manovre, di dimensioni inferiori ma non certamente meno rilevanti, portate a termine negli anni precedenti e mirate a sbloccare il valore azionario delle proprietà di GP, molto grandi ma, fino a quel momento, altrettanto disparate.
Nel Maggio di quest'anno GP ha annunciato ancora una nuova ambiziosa manovra. Nell'ambito della maggiore trasformazione nella storia di GP, Correl ha presentato un piano di divisione della compagnia in due rami per separare il settore dei prodotti consumer e del packaging da quello dei prodotti per l'edilizia e della distribuzione.
Per capire meglio la strategia sottesa al grande spostamento nel settore tissue e le prospettive future del gruppo, abbiamo parlato di recente con Pete Correl.
Correl ha vissuto interamente la sua carriera nell'industria cartaria. È nato a Brunswick, in Georgia, e la sua istruzione accademica annovera un diploma in commercio alla University of Georgia ed un master in Tecnologia del Pulp and Paper ed Ingegneria Chimica alla University of Maine.
La sua carriera è iniziata alla Westvaco nel 1964; successivamente Correl ha passato dieci anni alla Weyerhaeuser, coprendo varie cariche gestionali. In seguito, nel 1977, è passato alla Mead dove è stato promosso a vice presidente senior dei prodotti del legno, prima di arrivare alla Georgia Paciflc nel 1988. È diventato chairman e CEO della GP nel 1993.
Secondo il piano di separazione, Correl sarà chairman e CEO della società dei prodotti consumer e del packaging. Al momento della pubblicazione di questo articolo non siamo in grado di fornirvi il nome ufficiale della società, ma è certamente più importante scoprire le ragioni per cui Correl ha deciso di concentrarsi sul tissue e la strategia che ha portato alla trasformazione della GP.
Si tenga presente che al momento dell'intervista Correl doveva osservare l'obbligo di non rilasciare commenti riguardo al lancio sul mercato azionario della nuova compagnia, ancora in corso.
PJL: QUAL È STATA LA RAGIONE DELLA RISOLUTA ENTRATA NELL'AREA DEL TISSUE CON L'ACQUISIZIONE DI FORT JAMES NEL 2000?
PETE CORREL: Cinque anni fa abbiamo deciso, e annunciato pubblicamente, che saremmo passati da settori di prodotti di consumo soggetti ad oscillazioni, a business a più elevato valore e a più alto margine di rendimento. Sapevamo che il tissue sarebbe stato un buon business per noi e per questo vi abbiamo focalizzato sempre più la nostra attenzione nel corso degli anni '90. Quasi nessuno al di fuori del gruppo si è accorto del fatto che tra il 1990 ed il 2000 eravamo tra i gruppi tissue in più rapida ascesa. Parlo di crescita organica, prima dell'acquisizione di Fort James. Crescevamo ad un tasso globale del 9% all'anno. In quel periodo abbiamo creato e lanciato due nuovi brands: l'asciugatutto Sparkle e l'igienico Angel Soft.
A seguito di questa esperienza, sentimmo che eravamo in grado di calarci molto bene nel business del tissue. Inoltre, eravamo soddisfatti dei margini che questi prodotti ci potevano dare. Quindi decidemmo che uno spostamento decisivo nel tissue sarebbe stato un buon modo di migliorare i margini e nello stesso tempo stabilizzare gli utili.
In quel periodo, Fort James mancò più volte gli obiettivi annunciati, ed ogni volta i suoi titoli crollavano. Quando il prezzo raggiunse un livello alla nostra portata, a metà del 2000, cogliemmo l'occasione per com- prarla. Avevamo già fatto un'offerta per Fort Howard nel 1997, quando alla fine si unì alla James River, quindi li conoscevamo piuttosto bene.
Naturalmente l'imminente divisione del gruppo implicherà una nostra maggior focalizzazione sui prodotti consumer nella nuova compagnia ma, per le regole della borsa americana, non sono autorizzato a dire molto a questo riguardo, per il momento.
PJL: ANCHE SE GP È PRESENTE NEL BUSINESS DEL TISSUE DAL 1963, È SOLTANTO DI RECENTE CHE AVETE DECISO DI FARE DEL TISSUE UNA PARTE COSÌ IMPORTANTE DELLA VOSTRA ATTIVITÀ. COME PENSATE DI POTER COMPETERE CON DUE LEADER MONDIALI DEI PRODOTTI CONSUMER, PROCTER & GAMBLE E KIMBERLY-CLARK, ENTRAMBE NOTI PER LE INGENTI POTENZIALITÀ DI MARKETING E DI R&D? AVETE INTENZIONE DI ATTUARE DEI CAMBIAMENTI AL LIVELLO DI ORGANIZZAZIONE DI MARKETING E R&D?
PETE CORREL: Francamente non siamo in affari specificamente per fare marketing o R&D. Il nostro proposito è fare soldi e su questo obiettivo competiamo alla pari con KC e P & G.
I nostri margini sono paragonabili. Siamo concentrati sull'obiettivo di essere produttori a basso costo e posso assicurarle che non ci sono sostituti a questa strategia per fare soldi. Inoltre siamo anche concentrati sul proposito di arrivare a conoscere bene i nostri clienti, e penso che lo sappiamo fare molto bene. Durante lo sviluppo delle catene di distribuzione come Wal Mart, ci siamo resi conto ben presto che sarebbero diventate molto grandi, quindi abbiamo prestato molta attenzione nel servizio a questi clienti ed il rapporto di fiducia così creato ha pagato molto bene.
Per quanto riguarda la R & D, abbiamo due eccellenti stabilimenti di ricerca e sviluppo nel gruppo, uno nel Winsconsin, negli USA, l'altro a Kunheim, in Francia. Dopo l'acquisizione di Fort James, ci rendemmo conto che erano tecnicamente molto più avanzati di quanto avevamo supposto inizialmente, ed avevano una tecnologia eccellente negli impianti, pronta per essere trasferita. Fui particolarmente impressionato dalla loro sofisticata tecnologia per la goffratura. Questo è un buon esempio di eccellenti idee di Fort James portate da noi sul mercato molto rapidamente. Anche la nostra goffratura a disegni circolari, che abbiamo da poco incluso negli asciugatutto Brawny, è un risultato della superiore tecnologia di goffraggio di cui Fort James era in possesso. Penso che questo sia un notevole vantaggio dell'acquisizione, poiché GP è da sempre nota per le capacità di implementazione, mentre FJ aveva una buona tecnologia. Così noi siamo riusciti ad agire rapidamente per implementare la tecnologia che loro avevano sviluppato. Per questo avete visto, e continuerete a vedere una grande quantità di nuovi prodotti e di miglioramenti di prodotti già esistenti.
Per farle un altro esempio, al momento stiamo lavorando al miglioramento dell'igienico Quilted Northern affinché il nostro prodotto a due veli sia di pari qualità, se non superiore, al Charmin di P & G. Contiamo di poter fronteggiare e battere la concorrenza in qualità grazie agli esperti di goffratura che abbiamo internamente.
PJL: SEMPRE A PROPOSITO DELLA R&D, PENSATE DI PORRE MAGGIOR ENFASI SU QUEST'AREA IN FUTURO E DI INVESTIRE NELLA RICERCA DI BASE?
PETE CORREL: Per quanto riguarda la ricerca di base, non intendiamo investirci ancora molte risorse. Vogliamo Lavorare con tecnologia applicata che possa darci un vantaggio competitivo sui costi o sulla qualità. Abbiamo già ottimi risorse e mezzi presso le nostre unità di R & D. Non abbiamo in programma di ampliare ulteriormente la ricerca, piuttosto puntiamo a fare sempre di più per promuovere il transfer tecnologico. In particolare lavoreremo per trasferire la tecnologia oltreoceano, dagli USA all'Europa e viceversa.
PJL: COM'È ANDATA L'INTEGRAZIONE DELLA FJ NELLA GP? COME SI STANNO RIVELANDO LE SINERGIE? SONO ALL'ALTEZZA DELLE ASPETTATIVE?
PETE CORREL: Riteniamo che l'integrazione stia procedendo molto bene. All'epoca dell'accordo affermammo che ci aspettavamo circa 500 milioni di dollari come effetti della sinergia. Ora guardiamo a risultati ancora migliori, dato che gli ultimi si aggiravano attorno ai 560 milioni di dollari. Siamo molto soddisfatti per il modo in cui è andata l'acquisizione. In tutta franchezza non saprei indicare un'area in cui le cose non siano andate come previsto.
PJL: CON UNA ENTRATA CON TALE ENFASI AL SETTORE TISSUE, SI POTREBBE PENSARE CHE, NUOVI IN QUEST'AREA, SIATE UN PO' CARENTI DI RISORSE MANAGERIALI IDONEE AL SETTORE. COME STATE AFFRONTANDO QUESTO PROBLEMA?
PETE CORREL: Disponiamo di un prestigioso team gestionale alla guida del nostro business nel tissue sia negli USA che in Europa e ritengo che abbiamo fatto un ottimo lavoro di recruitment dei membri migliori dai comparti tissue sia di Fort James che di Georgia Pacific. Inoltre abbiamo potenziato le nostre forze di vendite e marketing con manager che hanno maturato esperienze in un'ampia varietà di compagnie di prodotti consumer, come Campbell's Soups, Kraft, Heinz, ecc.
Mike Burandt, che è stato fondamentale nella realizzazione del ramo tissue della GP fin dall'inizio, è il Presidente del settore North America, mentre John Lundgren, un veterano del tissue proveniente dalla Fort James, è alla guida del settore Europa. A loro fanno capo un gruppo di eccellenti direttori di stabilimento, di managers delle vendite e del marketing.
Quindi penso che siamo messi bene in quanto a risorse umane.
PJL: QUANTO SONO IMPORTANTI PER VOI GLI STABILIMENTI EUROPEI? DOPO L'AFFARE FORTJAMES SI FECE UN GRAN PARLARE DELLE VOSTRE INTENZIONI DI VENDERE LE PROPRIETÀ EUROPEE. QUAL È LA VOSTRA ATTUALE POSIZIONE A RIGUARDO?
PETE CORREL: Nascono sempre molte voci infondate attorno ad una grande acquisizione. E l'idea che noi intendessimo vendere gli stabilimenti europei è esattamente una di quelle voci. L'Europa è molto importante per noi. Il progetto è di tenere la nostra base in Europa e di utilizzarla come piattaforma per un'ulteriore crescita internazionale. Abbiamo un ruolo importante in molti mercati europei e siamo leader in due dei maggiori mercati, Francia e Gran Bretagna. Certo non abbiamo quasi niente in Germania al momento, ma non ci interessa esserci proprio adesso perché i ritorni sono troppo bassi.
PJL: AVETE ALTRE AMBIZIONI DI GLOBALIZZAZIONE? CHE MI DICE DELL'ASIA E DEL SUD AMERICA?
PETE CORREL: Siamo interessati all'espansione globale per il futuro, ma prima di tutto vogliamo impegnarci a trarre il massimo da ciò che abbiamo attualmente. Abbiamo già un piccolo stabilimento per il converting in Cina e un altro in Russia.
Vogliamo crescere ancora sui mercati globali, ma non è la nostra massima priorità per il momento.
PJL: VALUTATE LA POSSIBILITÀ DI ENTRARE IN ALTRI PRODOTTI IGIENICI COME I PANNOLINI PER BAMBINI?
PETE CORREL: Sicuramente non in Nord America, dove Kimberly-Clark e Procter & Gamble hanno fatto veramente un ottimo lavoro ed hanno reso il mercato dei pannolini per bambini quasi inaccessibile a chiunque altro. Quindi, per i tempi che corrono, non pensiamo che ci sia spazio per altri in quel settore. In Europa siamo già presenti nel settore baby care e dell'igiene femminile, specialmente in Francia dove abbiamo una forte presenza.
PJL: QUAL È LA VOSTRA POSIZIONE RISPETTO AI PRODOTTI BRAND CONTRO I PRODOTTI PRIVATE LABEL? PREVEDETE CHE LE PL DIVENTERANNO PIÙ FORTI IN AMERICA, COME IN EUROPA?
PETE CORREL: Non credo che ci saranno grandi cambiamenti nel mercato americano dovuti alle Private Label. Nella società statunitense è radicata una forte consapevolezza del brand e credo che i brand continueranno ad avere la fetta di mercato maggiore. In ogni caso siamo ben attrezzati se dovesse avvenire qualche cambiamento. I nostri margini sono gli stessi sia sul PL che sul brand.
PJL: COM'È IL MERCATO DEL TISSUE PER VOI ADESSO? SI DICE CHE ABBIATE ALCUNE MACCHINE A REGIME RIDOTTO.
PETE CORREL: Nell'insieme siamo soddisfatti dei nostri margini ma nel settore AFH (away-from-home) abbiamo capacità produttive extra che al momento sono inutilizzate. Stiamo, infatti, contenendo la capacità per mantenere l'equilibrio con la richiesta di mercato. Ma i nostri margini sono buoni, al 21% per l'intero business del tissue.
PJL: AVETE DA POCO FATTO INGRESSO NELLA TECNOLOGIA TAD CON L'AVVIO DELLA VOSTRA PRIMA MACCHINA TAD IN FRANCIA L'ANNO SCORSO E CON L'ANNUNCIO CHE NE COSTRUIRETE UN'ALTRA A PORT HUDSON, NEGLI USA. QUALI SONO I VOSTRI PROGETTI E PERCHÉ LA PRIMA MACCHINA A PORT HUDSON, COSTRUITA NEL 2000, NON ERA TAD?
PETE CORREL: La tecnologia che si usa dipende dal prodotto in questione. Se si parla di asciugatutto, il TAD è chiaramente più indicato. E dal momento che intendiamo crescere nel mercato del towel abbiamo dichiarato che costruiremo una nuova TAD ogni due anni nel futuro prossimo. Ne abbiamo costruita una l'anno scorso e ne abbiamo un'altra pronta per l'anno prossimo a Port Hudson. In seguito ne costruiremo un'altra sulla West Coast entro i successivi due anni, che probabilmente andrà allo stabilimento di Wauna, nell'Oregon. Come vede ci stiamo concentrando particolarmente sul TAD per il towel.
Per il tissue igienico la situazione è diversa. Siamo convinti che, grazie alla superiore tecnologia di goffratura che abbiamo, possiamo fare un tissue igienico a due veli che potrà competere di diritto con il TAD dei nostri concorrenti. Per esempio abbiamo da poco attuato l'evoluzione del nostro rotolo igienico Quilted Northern, che è basato su un tissue convenzionale pressato ad umido. Questo è il nuovo Ultra Quilted Northern che utilizza la nostra goffratura brevettata su un prodotto a due veli. È evidentemente di qualità pari all'Ultra Charmin, basato su TAD. Quindi non vedo alcuna ragione per utilizzare il TAD per il tissue igienico: possiamo fare un prodotto di pari qualità al TAD ma a costo ridotto.
Per quanto riguarda la prima macchina di Port Hudson, non si tratta di una TAD perché volevamo dedicarla al mercato del tissue igienico. La macchina monta un crescent former ed una cassa d'afflusso multistrato, ma è una macchina da igienico, non da towel, quindi non avevamo bisogno di TAD.
PJL: PERCHÉ FERMATE LE MACCHINE DI ALCUNI STABILIMENTI QUANDO LA TAD DI PORT HUDSON PARTIRÀ L'ANNO PROSSIMO?
PETE CORREL: Abbiamo affermato costantemente di voler adeguare la nostra produzione alla richiesta dei clienti, per questo fermeremo le macchine più piccole e meno efficienti almeno che non sia possibile giustificare l'attività di quelle macchine con le commesse ricevute.
PJL: QUALI SONO I VOSTRI OBIETTIVI CON IL GRUPPO GEORGIA PACIFIC PER I PROSSIMI ANNI?
PETE CORREL: Il nostro obiettivo per i prossimi due anni sarà, naturalmente, far quadrare il bilancio. Abbiamo grandi debiti al momento e stiamo lavorando per affrontare questo problema. Abbiamo già abbassato un po' il debito ma abbiamo ancora da fare.
Stiamo anche dividendo in due la compagnia e questo certamente assorbirà parte della nostra attenzione ma al momento non sono autorizzato a dire di più riguardo alla divisione perché siamo nel periodo di silenzio legale richiesto prima dell'offerta pubblica d'acquisto.
Vorremmo anche continuare a incrementare la value chain con prodotti complementari alla nostra gamma attuale. In Nord America non possiamo fare molto in quanto ad acquisizioni nel tissue, poiché la nostra quota di mercato è già al massimo di quanto permesso dal governo americano. Certo possiamo crescere organicamente costruendo stabilimenti, ma non saremo troppo aggressivi in quella direzione. Come ho detto, nell'immediato futuro costruiremo una TAD ogni due anni per stare al passo con il mercato. Per quanto riguarda i prodotti complementari, mi riferisco agli articoli collegati alle nostre linee di prodotti tissue e di prodotti per la tavola, vendute dalla grande distribuzione. Siamo in cerca di opportunità e sinergie in quell'area e confidiamo di poter accrescere il business in questa direzione.
Al di fuori del Nord America, certamente vogliamo crescere globalmente e abbiamo intenzione di usare il nostro forte gruppo europeo come base per l'espansione futura.