PJL-17

Benchmarking

Il benchmarking nella catena di fornitura/ valore dei prodotti tissue per una maggiore redditività e soddisfazione del cliente

Fred Lundberg


Uno dei fattori di maggior successo nel settore del tissue, così come in qualsiasi altro ramo, è il raggiungimento e il mantenimento della customer satisfaction, ovvero la soddisfazione dei clienti. La miglior unità di misura per il grado di soddisfazione di un cliente è la continuità temporale con cui questo cliente acquista i prodotti di un dato fabbricante. Questa continuità di rapporti crea un "core business", una relazione che consente sia al produttore che al consumatore di fare piani e programmi. Un tale tipo di rapporto acquirente / fornitore è sicuramente il più ambito, ma una volta raggiunto come mantenerlo? La decisione di acquisto del cliente si basa su diversi criteri tra cui:


-Il mio fornitore ha il prodotto che mi serve e della qualità che voglio?

-Il prodotto è disponibile nella quantità che mi occorre?

-Il prezzo è competitivo?

-Verrà consegnato puntualmente?

-Risponderà alle aspettative?


Per ottenere e mantenere la customer satisfaction deve essere data una risposta affermativa a tutte queste domande. A tal fine i produttori comunicheranno regolarmente con i clienti per assicurarsi che le loro performances soddisfino le aspettative dei suddetti. Se si noterà un declino delle prestazioni, il produttore introdurrà programmi di miglioramento costante per poter rimanere competitivo. Nondimeno, il miglioramento continuo non è un miglioramento fine a se stesso, perché dovrà essere indirizzato ad aggiungere valore al prodotto e al servizio a un livello di costo compatibile con una redditività sostenuta. Tradizionalmente, la maggior parte degli sforzi per ottenere il miglioramento continuo sono stati diretti ai comparti di produzione e trasformazione della catena di fornitura. Questo perché nella produzione e nella trasformazione è possibile misurare e quantificare, quindi è possibile determinare gli scostamenti dalle performances richieste e sviluppare un sistema per migliorarle. Ad esempio, l'efficienza globale tipica di una macchina continua alla bobina dovrebbe essere in media attorno all'88% e se un impianto funziona regolarmente sotto tale livello, esiste il potenziale per un miglioramento. Tuttavia per individuare questo potenziale è necessaria un'attenta analisi che metta in luce i fattori che limitano l'efficienza. Nella catena semplificata di fornitura illustrata qui di seguito (Fig. 1), l'obiettivo consiste nel portare il più rapidamente possibile le materie prime nei processi di produzione e trasformazione e nel fabbricare un prodotto di qualità costante, riducendo nel contempo i livello delle scorte ed il consumo delle risorse. Anche se si tratta di un compito tutt'altro che semplice, un aiuto è stato assicurato dall'applicazione dei sistemi di controllo elettronico e, ultimamente, dall'introduzione dei sistemi per il commercio elettronico B2B. L'uso dei computer e dell'elaborazione elettronica dei dati ha avuto un'importanza fondamentale per aggiungere valore alla catena di fornitura. Così come è successo generalmente nel settore della cellulosa e della carta, anche l'industria del tissue ha beneficiato della presenza di sistemi e applicazioni sempre più avanzate. Si è assistito a una specie di successione naturale nell'applicazione dei sistemi, per cui si è passati dai sistemi per il controllo dei processi ai sistemi di esecuzione della produzione, seguiti dai sistemi per l'impresa e, infine, dai sistemi per il commercio elettronico B2B, come raffigurato qui di seguito (Fig. 2). I sistemi di controllo dei processi sono progettati per mantenere l'uniformità delle operazioni in determinati processi critici della fabbricazione dei prodotti in tissue e in altri tipi di carta.

Tra questi ricordiamo i sistemi di controllo della disinchiostrazione, i sistemi di controllo delle caldaie elettriche, i controlli dei raffinatori, i sistemi di automazione della macchine continue e i sistemi di controllo delle linee di trasformazione. I sistemi di esecuzione della produzione collegano tra loro i singoli sistemi di controllo dei processi per formare un protocollo operativo coerente per l'intero impianto. La riduzione delle scorte durante la fabbricazione e la logica di gestione dei cambi-prodotto per minimizzare la variazione di qualità sono alcuni dei benefici ottenuti. I sistemi d'impresa dotano lo stabilimento produttivo dei parametri di entrata dell'ordine, di controllo e programmazione della produzione e delle informazioni per il management. A questo livello, i file degli ordini, le scorte dei prodotti finiti e i piani di produzione vengono ottimizzati e, su richiesta, viene emesso un bollettino informativo sia per la cartiera che per la direzione vendite e spesso anche in risposta alle domande del cliente. Le applicazioni del commercio elettronico B2B consentono ai sistemi del cliente e del fornitore di interfacciarsi con i sistemi del produttore per rendere più efficiente il ciclo di lavorazione e ridurre ulteriormente le scorte. Una componente importante dei sistemi B2B è la fornitura "just in time" che assicura al produttore una riduzione delle scorte in loco di parti di ricambio ed attrezzature.


TRASFORMAZIONE DELLA CATENA DI FORNITURA IN CATENA DI VALORE. Con un'idonea attuazione e un uso avveduto, tutti questi sistemi possono trasformare la tradizionale catena di fornitura in una "catena di valore", offrendo ai clienti prodotti e servizi a valore aggiunto con un costo che consente al produttore di far salire la sua redditività. È molto probabile che la maggior parte delle cartiere e degli impianti di produzione tissue sia già impegnata in questa trasformazione e si trovi in fasi diverse di sviluppo. Via via che i produttori procedono su questo cammino, apprendono sempre di più riguardo alle proprie operazioni e procedure, ma non acquisiscono granché per quanto concerne la conoscenza della concorrenza. In effetti, molti programmi introdotti dai produttori per ottenere radicali cambiamenti in certi settori dell'azienda non raggiungono gli obiettivi previsti perché anche la concorrenza sta attuando dei cambiamenti. È come sparare a un bersaglio mobile da una piattaforma in movimento. Un'importante opportunità per continuare a migliorare la redditività e la customer satisfaction è data dalla conoscenza di quanto viene fatto rispetto ai concorrenti che incontriamo sul mercato. Una caratteristica che differenzia lo sport di livello professionistico dall'industria è che nello sport esiste un punteggio! Infatti, sono proprio i punti a rendere gli avvenimenti sportivi così interessanti. Che dire dell'attesa che sembra non finire mai durante un campionato mondiale quando non si sa se la squadra del cuore sarà più avanti o più indietro nella classifica! Saputo il punteggio, si diventa parte del gioco, per attaccare o stare in difesa, secondo le circostanze. E questo vale tanto per i giocatori quanto per gli spettatori. Il settore dei prodotti tissue potrebbe essere più dinamico ed entusiasmante se potessimo darci un punteggio rispetto ai nostri maggiori concorrenti. Definire le prestazioni rispetto alla concorrenza è una strategia non così ben definita nell'area che va "dalla cartiera al mercato", rispetto a quanto succede nella produzione e trasformazione di base. Di conseguenza, come si può migliorare la conoscenza delle prestazioni relative alla cartiera in relazione al mercato? Il diagramma che segue può aiutarci a chiarire la questione (Fig. 3):


UN ALTRO PROCESSO. La parte "dalla cartiera al mercato" della catena di valore è un processo esattamente come lo sono la produzione e la trasformazione, ma di diverso tipo. È un processo in cui i dati sono "soft" e non "hard". Il movimento del prodotto dalla cartiera al mercato è un processo che comporta mezzi, funzioni, flusso di informazioni e flusso di materiali. A differenza dei processi di produzione che sono generalmente caratterizzati da dati variabili "hard" (come temperature, pressioni, portate, velocità, ecc.), il processo "dalla cartiera al mercato" è caratterizzato da dati di attributo di tipo "soft" come la percentuale delle consegne puntuali, la percentuale dei prodotti danneggiati, il livello delle scorte, ecc. Questi dati di attributo possono essere quantificati e misurati con la stessa facilità dei dati variabili, anche se normalmente queste misurazioni o non vengono fatte o vengono eseguite su un campo d'azione molto limitato. Quindi, il primo passo per considerare l'area dalla cartiera al mercato come un processo consiste nel formulare alcune domande che caratterizzino il processo e diano una misura delle prestazioni. Per caratterizzare l'intero processo sono necessarie valutazioni sugli attributi relativi alla cartiera, ai magazzini, al rivenditore (se del caso, per i prodotti tissue), al cliente, o relativi alle funzioni, alle vendite della società, alle vendite degli agenti, alla logistica e alla programmazione. Queste valutazioni sono delle vere e proprie domande cui vorreste dare una risposta in relazione alla vostra attività ed a quella dei vostri concorrenti. Ecco un esempio di domanda: "Quanti addetti alle vendite vengono impiegati ogni mille tonnellate di prodotto venduto?". Successivamente, si dovranno ottenere dati che rispondano alle domande e le quantifichino. Queste valutazioni rappresentano la prima mossa per avere il controllo del processo. Occorre sapere dove ci troviamo prima di poter stabilire con sicurezza dove possiamo andare. Quando si cominciano a misurare le prestazioni, si chiariscono immediatamente alcuni aspetti della propria situazione e del processo, raccogliendo subito dei buoni frutti attraverso i miglioramenti del processo stesso. Supponendo di dover misurare alcuni attributi del processo dalla cartiera al mercato, come si stabilisce se stiamo agendo bene? Qui entra in scena il benchmarking. Il benchmarking serve per confrontare le nostre prestazioni con quelle di altri produttori, definendo in tal modo la nostra posizione relativa.


PERCHÉ IL BENCHMARKING? Esistono due ragioni sostanziali per fare questa comparazione delle prestazioni: 1) stabilire dove siamo e 2) scoprire ciò che è possibile. Questa è la classica gap analysis o analisi degli scostamenti in cui si determina se la differenza è abbastanza significativa da giustificare un programma che limiti o elimini il gap. Se e quando si conclude che esistono delle differenze significative, si elabora un programma per andare da "dove siamo" verso "ciò che è possibile" e si applica la strategia più opportuna ad ogni elemento della catena di valore "dalla cartiera al mercato". Il benchmarking consente quindi di migliorare sistematicamente le prestazioni, dirigendoci verso mete che sappiamo essere raggiungibili. A questo punto, l'aspetto più importante è quello relativo a come si ottengono queste informazioni. Un metodo possibile è il cosiddetto Direct SurveyApproach. Ogni produttore è in grado di quantificare gli attributi nell'ambito della propria catena di valore "dalla cartiera al mercato", ma trova delle difficoltà ad avere informazioni precise e non contraddittorie riguardo alla concorrenza. Quello che serve in questo caso sono dei dati sugli stessi attributi per un numero sufficiente di concorrenti. Se si vuole sapere "come stiamo operando", la base di campionamento deve essere statisticamente significativa perché i risultati siano parimenti significativi. Naturalmente, un'analisi diretta di questo genere deve essere strettamente confidenziale! I dati immessi rispetto a ogni partecipante, pur essendo inclusi nelle medie riferite, sono "in cieco", ossia ignoti, per gli altri partecipanti. Infine, la gestione dell'analisi stessa verrà affidata ad un analista esterno che non sarà alle dipendenze del fornitore o del produttore oppure collegato agli stessi in altro modo. Come abbiamo già detto, entrano in gioco componenti come le funzioni, i mezzi di produzione, il flusso d'informazioni ed il flusso di materiali nel movimento dei prodotti dalla cartiera al cliente. In senso lato, i mezzi di produzione sono gli impianti produttivi, i magazzini, gli uffici commerciali e le sedi dei clienti. Le funzioni sono l'entrata degli ordini, la programmazione, le vendite della società, le vendite dei rivenditori e le vendite degli agenti. Il flusso delle informazioni assicura l'interfaccia di comunicazione tra la funzione e l'impianto fisico, mentre il flusso dei materiali ne è il risultato. Un'analisi diretta (serie di domande) darà la misura dei dati d'attributo a livello del Cliente, del Commerciante, dell'Agente, delle Vendite della Società, dell'Entrata Ordini/Programmazione della Produzione, del Trasporto e dell'Immagazzinamento, nonché al livello della Cartiera stessa. Al livello del "Cliente", una domanda tipica potrebbe essere questa: "Quanti reclami si ricevono ogni mille tonnellate di prodotto venduto?". Al livello del "Commerciante":"Quale percentuale di questo prodotto viene venduta attraverso un commerciante o un grossista?". Al livello dell'"Agente": "Qual'è l'entità media degli ordini in tonnellate per i prodotti venduti tramite un agente?". Per le"Vendite della Società", la domanda potrebbe essere: "Qual'è il risultato delle vendite in tonnellate all'anno per ogni addetto alle vendite?". Per la "Registrazione degli Ordini", viene promessa una data di spedizione? Per il "Trasporto", qual'è la distanza media di trasporto? Per la "Cartiera", qual'è la percentuale delle consegne puntuali per questo prodotto? Avendo dato una risposta a queste e ad altre domande del genere, sarete in grado di definire le vostre stesse prestazioni. L'analisi riguarderà gruppi di prodotti simili dal punto di vista degli attributi relativi al flusso dei materiali. Ecco nove gruppi possibili di prodotti: Tissue(bobine madri), Tissue (prodotti trasformati), Fine Paper (rotoli), Fine Paper (in-folio), Fine Paper (cartoni/carte lisce), Newsprint/Directory/UCGW, Market Pulp, Liner/Medium e Bleached Board/Coated Recycle Board. Un analista esterno può raccogliere queste informazioni sulla cartiera e sui prodotti interrogando direttamente ogni produttore e riportandone quindi la risposta nel contesto delle risposte di tutti gli altri produttori che resteranno anonimi. Per ogni domanda dell'analisi, il feedback potrebbe consistere nella risposta per 1) La mia cartiera, 2) La mia società, 3) Media dell'analisi (tutte le società), 4) Il migliore dell'analisi e 5) Il peggiore dell'analisi. È possibile l'uso di istogrammi selezionati come quello presentato qui di seguito (Fig. 4) che serve a visualizzare i risultati dell'analisi. Nell'istogramma, il "vostro valore", la media dell'analisi e il minimo e il massimo sono riportati in modo tale da quantificare in modo visivo la posizione del partecipante. Si ottiene un'indicazione sulla percentuale dei partecipanti all'analisi che sono migliori o peggiori di voi in base all'area sotto la curva, a destra e a sinistra del "vostro valore". Per partecipare all'analisi, il produttore sceglierà il prodotto o i prodotti e i segmenti dell'analisi da caratterizzare e, quindi, andrà a rispondere alle domande dell'analisi specificamente per tali prodotti (mentre le domande sono sostanzialmente le stesse per ogni prodotto, le risposte sono differenziate per prodotto e non possono essere riunite assieme... naturalmente, la logistica per il Market Pulp è diversa da quella dei prodotti tissue trasformati). Essendo in possesso dei risultati dell'analisi, ogni partecipante può valutare la propria posizione su ogni attributo e decidere di migliorare le prestazioni in quella data area se il divario tra le proprie prestazioni e quelle che sono le prestazioni possibili giustificherà un intervento. Partecipando all'analisi ad intervalli regolari, come ad esempio ogni sei mesi, si può tenere d'occhio il miglioramento delle prestazioni e, a discrezione del produttore, il miglioramento stesso può essere eventualmente condiviso con il cliente.


GLI INCENTIVI PER IL BENCHMARKING. Due sono sostanzialmente le ragioni per cui un produttore di carta o un'industria di trasformazione dovrebbe interessarsi a questo tipo di benchmarking. In primo luogo, il produttore può differenziarsi dalla concorrenza e presentare fatti e dati che dimostrano al cliente le sue capacità, e questo servirà per incentivare le vendite. In secondo luogo, i programmi di miglioramento ridurranno i costi e miglioreranno il servizio. In genere, il costo globale per portare le bobine madri di tissue dalla cartiera al mercato è compreso tra il 10 e il 25% dei costi diretti di produzione e, effettivamente, non si sa granché sull'esistenza o meno di prestazioni ottimali. Considerando che il costo di produzione diretto di una bobina di tissue sia 650 dollari alla tonnellata, il costo globale di consegna potrebbe andare da 65 a 160 dollari alla tonnellata. Un 10% di miglioramento nella consegna rappresenta quindi un risparmio di 6,50-16 dollari alla tonnellata e un risparmio annuo di 275.000-680.000 dollari per un impianto 120 tonnellate al giorno che funziona per 355 giorni all'anno. Acquisire il controllo del settore logistico frutterà non solo una maggiore soddisfazione del cliente, ma avrà anche un importante significato economico. Fino a questo momento, gli investimenti nei sistemi di controllo e gestione economica e nei sistemi di commercio elettronico hanno migliorato le prestazioni inter-industriali o inter-aziendali, ma le informazioni sulle prestazioni inter-industriali /inter-aziendali continuano ad essere soggettive e molto differenziate da produttore a produttore. I produttori di tissue e altri prodotti del settore della cellulosa e della carta hanno la possibilità di valutare l'efficacia dei loro investimenti collettivi nei sistemi di controllo, nei sistemi per le applicazioni commerciali e nei sistemi per il commercio elettronico, comparando le proprie prestazioni con quelle della concorrenza in una delle ultime frontiere del progresso per il miglioramento, la zona "dalla cartiera al mercato". Il benchmarking mette "fatti e dati" al posto della soggettività riguardo alle prestazioni nelle numerose attività che entrano in gioco per portare i prodotti dalle cartiere al mercato. Il benchmarking individuerà il gap nelle prestazioni e indicherà ciò che può essere realizzato perché qualcuno lo sta facendo veramente. Quando e come il produttore lo riterrà opportuno, si introdurranno programmi di miglioramento destinati non solo a colmare le lacune e produrre valore attraverso una maggiore soddisfazione e un migliore servizio per il cliente, ma anche ad ottenere una riduzione dei costi che va di pari passo con l'aumento dell'efficienza globale.

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