Dunn Paper è comparsa dal nulla nel panorama del tissue l’anno scorso, quando ha comprato cinque stabilimenti da Clearwater Paper, quattro dei quali fabbricano prodotti tissue. Il fatturato dell’azienda è così passato da 75 milioni di dollari a 330 milioni. Abbiamo incontrato di recente Brent Earnshaw, CEO di Dunn, il quale vanta una solida esperienza nel settore delle carte speciali come pure un dottorato in tecnologia cartaria.
Hugh O’Brian
Non è poi troppo sorprendente che Brent Earnshaw possieda oggi un bel pezzo di un’azienda cartaria. Essere titolare di una qualche impresa era da sempre nei suoi progetti. «Ho sempre desiderato avviare un’impresa, magari anche un negozio di barbiere. Semplicemente era nel mio elenco di cose da fare nella vita. Alla fine mi sono ritrovato a possedere una piccola parte di quella che oggi è una grande azienda cartaria. E va bene così» dice sorridendo.
Considerando il suo background nella tecnologia cartaria come pure la lunga esperienza nel settore tecnico, produttivo, commerciale e nel marketing di molte cartiere, probabilmente per lui Dunn Paper è una scelta migliore del negozio di barbiere.
È andata così. Dopo una serie di avanzamenti di carriera, negli anni 90 Brent assume l’incarico di direttore generale della James River Port Huron, Michigan, una cartiera poi ceduta a Crown Vantage. Sfortunatamente, sia lo stabilimento che la società falliscono nel 2003 e, mentre i creditori valutano il da farsi, Brent gli dice che sarebbe stato interessato a rilevare il tutto, convinto, insieme al suo management, di avere un futuro.
Nel settembre 2003 lo stabilimento viene messo all’asta, ma Brent e il suo management buyout team la perdono. «Ciò nonostante,» continua, «il tipo che si era aggiudicato l’asta, è uscito. Così abbiamo creato una partnership con una società di private equity pronta ad aiutarci. Lo stabilimento è rimasto fermo per 11 giorni, durante i quali abbiamo concluso l’affare, dopodiché siamo partiti e non ab-biamo più guardato indietro. È stato un periodo incredibile.»
UN NOME E UN FARO. La fabbrica originaria, risalente al 1924, era stata fondata dalla famiglia Dunn e aveva solide radici nella comunità di Port Huron. Anche se i Dunn l’avevano venduta nel 1967, continuava a essere chiamata la fabbrica Dunn. Quando il nuovo management ha comprato lo stabilimento, ha deciso di ripristinare il nome Dunn, iniziando a pensare come posizionarlo e quale logo utilizzare. Pensando a un’indicazione sul futuro, specie guardando ai costi e rimanendo pragmatici, dice Brent, quando si è presentata la questione del logo, per lui le cose sono apparse molto semplici. «Stavamo discutendo di agenzie di branding e forse saremmo arrivati a spendere 50 000 dollari per un logo. Invece, ho guardato Port Huron fuori dalla finestra fino al faro, che era lì dal 1825, e ho detto ‘Sarà un faro il nostro logo. È un punto di riferimento, è solido e indica la direzione in cui stiamo andando.’ Tutti si sono detti d’accordo. Ed è quello che abbiamo fatto.»
VECCHIA DUNN, NUOVA DUNN. Prima di acquistare il segmento dei prodotti speciali di Clearwater nel 2014, Dunn Paper aveva circa 170 dipendenti e un fatturato di 75 milioni di dollari, con una produzione incentrata su packaging alimentare per ristorazione veloce, imballi flessibili ed etichette o carte release. Tra questi, imballaggi per panini, sacchetti più leggeri di 40, 30 g/m² e oltre, con pochissima concorrenza sul mercato, dice Brent. Tutto viene venduto su ordinazione, senza magazzino. Una delle aree strategiche è rappresentata dalle carte monolucide come pure dalle carte leggere da imballaggio con rivestimento in caolino.
FOCUS SU POCHE AREE STRATEGICHE. Pensando a cosa funziona per Dunn, Brent dice che la loro filosofia prevalente è stata quella di concentrarsi su poche cose. «Quale punto di partenza, pensiamo che non si possano perseguire obiettivi e valori aziendali senza che il senior management inizi da poche cose fondamentali. Ci siamo sempre concentrati su poche aree e credo che questa sia stata la chiave del nostro successo. Quando ci riuniamo come senior team, parliamo solo di poche cose, costruendo le nostre azioni e i nostri progetti attorno a esse. E stiamo facendo lo stesso con la nuova azienda più grande.»
FONDAMENTALE LO SVILUPPO DEL BUSINESS. Il primo fattore è lo sviluppo del business. Brent dice che, per il settore delle carte speciali, è importante capire che è soggetto a una perdita o un turnover fisiologici di clientela. «Sfortunatamente capita di perdere degli ordini. Non è un fatto personale perché sappiamo che ne troveremo altri in sostituzione. Nel nostro stabilimento di Port Huron, abbiamo quattro continue, ma ne facciamo funzionare tre alla volta. Non dobbiamo metterle in funzione tutte per tutto il tempo e quello che facciamo mira a realizzare prodotti importanti e di valore per i nostri clienti. Non vogliamo perdere tempo a fabbricare prodotti che non diano il giusto valore alle nostre attività e risorse. Questa è la premessa Dunn per lo sviluppo del business o del prodotto ed è molto efficace.»
«Abbiamo le prove che dimostrano che, se siamo molto occupati e non dedichiamo tempo allo sviluppo del prodotto, non ne subiamo immediatamente le conseguenze, ma nel giro di sei mesi ci ritroviamo con un bel buco nel nostro portafoglio ordini, e quello sì fa male. Abbiamo imparato la lezione e non ripetiamo l’errore.»
Come per la gran parte delle aziende, continua, lo sviluppo del business e i test di macchina possono creare tensioni tra la produzione, le vendite e i tecnici. «Si tratta però di una tensione sana, necessaria, e il mio ruolo, se richiesto, consiste nell’innalzare il livello della discussione e far emergere una soluzione. Posso affermare che il 99% delle volte non si richiede mai un mio coinvolgimento attivo.»
BUONE COMPETENZE ANCHE NELLA LAVORAZIONE DELLE FIBRE. Un’altra area strategica riguarda le fibre di legno. «L’uso innovativo della fibra ha un ruolo enorme nella nostra attività. Siamo molto flessibili e usiamo sia fibre vergini che riciclate derivanti da una grande varietà di fonti, così da garantire la funzionalità richiesta dalle nostre qualità di carte speciali. A supporto di questa strategia, abbiamo trascorso anni e investito notevoli capitali per mettere a punto formule, attrezzature e know-how che ci consentissero di sfruttare un’ampia gamma di fibre.»
Dunn gode di una solida situazione finanziaria, continua Brent, dunque può permettersi tali investimenti, che trainano l’azienda in una positiva spirale verso l’alto rispetto a concorrenti troppo deboli finanziariamente. «Abbiamo reinvestito costantemente, per servire sempre meglio i nostri clienti come pure per garantire la stabilità dei posti di lavoro degli oltre 600 dipendenti. E francamente ha funzionato bene.»
EFFICIENZE OPERATIVE DISTRIBUITE. L’ultima area strategica è definita “efficienze operative”. Vuol dire, spiega Brent, trasformare più il negativo in positivo che il positivo in negativo. Gli acquisti rappresentano un buon esempio: Dunn non compra mai nulla senza prima aver valutato più offerte. Un altro esempio è dato dalle macchine continue, che non entrano mai in funzione se non vi è un ordine per la carta. «Quando abbiamo cominciato, succedeva spesso che le macchine funzionassero anche senza ordini, ora non succede mai.»
Grazie a questi elementi chiave Dunn ha costruito un buon business attorno alla sua cartiera. Poi il team ha voluto andare oltre. «Ab-biamo pensato di poter prendere questi valori, semplici ma di successo, che avevamo implementato nel nostro stabilimento di Port Huron e di estenderli a un ambito più vasto. Per questo l’acquisizione del segmento prodotti speciali era decisamente in linea con il business Dunn. Anche il personale era quello giusto per noi. L’attività prima faceva parte di Cellu Tissue, culturalmente e operativamente molto simile a Dunn, tanto che molti dei nostri valori erano già radicati nelle fabbriche che abbiamo rilevato. È stata una scelta perfetta e lo sforzo d’integrazione necessario minimo. Così, invece di spendere un sacco di tempo, magari incorrendo in qualche frustrazione, a cercare di creare alcuni principi operativi comuni, abbiamo costruito sulle molte cose che avevamo in comune. Possiamo contare su direttori di stabilimento eccezionali e l’integrazione delle nuove fabbriche è stata facilissima.»
UN’AZIENDA SENZA UFFICI. Molto è stato scritto sull’ufficio senza carta, ma il gruppo di Brent potrebbe essere definito un’azienda senza uffici!
«Rispetto ad altre aziende cartarie con fatturato tra i 300 e i 500 milioni di dollari, noi non abbiamo una sede principale. Il nostro management team è sparso per tutto il paese, quindi non c’è un ufficio, ma gestiamo la cosa in modo molto efficace ed efficiente. Ci diamo un appuntamento telefonico una volta a settimana e ci incontriamo una volta al mese con obiettivi molto specifici. E posso dire che funziona. Non credo che altre aziende, sempre chiuse tra quattro pareti, siano in grado di prendere decisioni in modo così efficace come noi. Il team visita ciascuno dei sei stabilimenti ogni mese e mezzo e lì si tengono le riunioni operative. In ogni riunione aggiungiamo valore, con un preciso follow-up per garantire che le cose vengano fatte.»
CAVALLI DA TIRO PER LUNGHE DISTANZE. Per il futuro, Brent ha qualche idea su come gli piacerebbe che questa storia si sviluppasse nel lungo periodo.
«Le nostre macchine non sono le più veloci, le più nuove o le più grandi, però sono cavalli da tiro in grado di soddisfare i piccoli ordini che altre aziende non sono interessate a evadere. È quello che ci dà da mangiare ogni giorno. E non importa se si tratta di carte monolucide o carte tissue, la filosofia è la stessa. Occorre essere piccoli e agili nel nostro settore, altrimenti si è fuori. In generale abbiamo fiducia nel fatto che stiamo costruendo una bella e solida azienda di carte speciali, che speriamo durerà ancora per lungo tempo.» Proprio come il faro di Port Huron. *