Robert B. Tucker è un esperto di innovazione di fama mondiale. Per quasi 30 anni ha studiato una questione fondamentale: come fanno le aziende a mantenere il successo?
Hugh O’Brian
Robert Tucker varca a passo deciso l’ingresso dell’hotel Four Seasons Biltmore, nella bella città di Santa Barbara in California, appena sbarcato da un lungo volo in arrivo dal Marocco, dove ha tenuto una conferenza. Dopo decenni passati a studiare l’aspetto dell’innovazione nelle aziende di successo, ha messo a punto il Tucker Innovation Model. Lo strumento, dice, aiuta a «semplificare il soggetto troppo complesso dell’innovazione, che non deve essere così complesso.» Abbiamo parlato con lui di quello che ha imparato osservando come le aziende, indipendentemente dal settore o dalle dimensioni, possono sviluppare un approccio all’innovazione che assicuri loro una buona tenuta per il futuro.
PERCHÉ I LEADER DEL SETTORE TISSUE DOVREBBERO PREOCCUPARSI DI INNOVAZIONE? Tucker: Perché questo fattore può benissimo decidere se la vostra azienda esisterà ancora tra cinque o dieci anni a partire da oggi. Viviamo in un’epoca in cui anche i cosiddetti settori delle commodity sono stati travolti e l’accelerazione è sempre più veloce. Dieci anni fa stavamo lavorando con i top manager di Nokia. La mia analisi rivelava che la cultura aziendale aveva sviluppato alcune barriere e cattive abitudini che limitavano l’azienda a un’innovazione solo incrementale. All’epoca Nokia sembrava invincibile: crescita a due cifre, profitti in abbondanza. Ma poi sul mercato è apparso un altro operatore - Apple - con un prodotto completamente inaspettato, l’iPhone, che ha rapidamente attratto l’interesse dei consumatori. Nokia non è stata in grado di rispondere per tempo, il resto è storia.
Osservo questo tipo di evoluzione negativa in un numero crescente di settori mentre gli operatori storici sono incapaci di rispondere per tempo. Per questo il mio messaggio ai vari CEO, indipendentemente dal settore, è: fate il punto del QI della vostra azienda - Quoziente d’Innovazione - prima della disfatta. Perché allora potrebbe essere troppo tardi.
COME DEFINIREBBE L’INNOVAZIONE E IN COSA SI DIFFERENZIA DA UN’INVENZIONE? Un’invenzione non ha alcun senso se non produce qualche risparmio sui costi o non aggiunge profitto. Se il cliente non tira fuori i soldi per la vostra nuova idea, vuol dire che non si tratta di un’innovazione. Detta in termini molto semplici, l’innovazione vuol dire proporre idee e realizzarle. Tutte le aziende innovano in una certa misura oppure non sopravvivono. Ma oggi si tratta di incrementare il tasso di innovazione. Abbiamo quindi bisogno di avvicinarsi a questo processo in modo consapevole, realizzando nuove idee in modo coerente. Dobbiamo portarle a vantaggio dei clienti in modo che questi non chiedano prezzi sempre più bassi. Un’innovazione produce valore sia per il cliente sia per l’autore dell’idea. Ci differenzia dai concorrenti, fa di noi il fornitore preferito e fidelizza i clienti, anche se non offriamo il prezzo più basso.
QUALI SONO GLI OSTACOLI CHE IMPEDISCONO ALLE AZIENDE DI INNOVARE? I maggiori ostacoli sono tutti culturali. Alla fine si ottiene il comportamento che viene premiato. E ciò che si premia nella maggior parte delle aziende è esecuzione, eccellenza operativa. Non c’è voglia di osare, prendersi dei rischi. Basta fare numeri. L’innovazione non è una priorità strategica. E, francamente, tanto i CEO quanto il top management non sanno esattamente come gestirla.
COSA POSSONO FARE LE AZIENDE LEADER PER STIMOLARE L’INNOVAZIONE? Farne una priorità. Le aziende veramente innovative dicono che l’innovazione non è una delle loro tre priorità top: è la loro priorità numero uno! E a cascata ciò influenza l’intera azienda. Supportano tale priorità con un processo volto a migliorare, affiancare i clienti, cercare nuovi mercati, risolvere le esigenze di clienti insoddisfatti, evitare l’autocompiacimento. Come ha spiegato Simon Spencer, primo campione di innovazione di Borg Warner: «A un certo punto ci siamo guardati intorno e ci siamo detti: “Abbiamo un processo per tutto, che ne è dell’innovazione”?» In tutto il mondo, e ho lavorato in ben 47 paesi, sempre più leader stanno sostenendo la necessità di disporre di un processo per stimolare l’innovazione.
QUALI SONO LE DISCIPLINE ESSENZIALI CHE UN’AZIENDA DEVE PRATICARE? Studiando per lavoro le aziende più innovative al mondo, rilevo cinque fattori essenziali per stimolare l’innovazione: 1. Fare dell’innovazione una top priority strategica. 2. Gestire le idee come asset. Predisporre un processo per ricavare valore da queste idee – input, throughput, output, proporre idee nuove e convincenti per produrre profitto. 3. Collaborare a stretto contatto con clienti e partner strategici per anticipare i cambiamenti del mercato. 4. Incoraggiare una cultura di assunzione di rischi. 5. Coinvolgere tutti in azienda.
QUALI SONO LE AZIENDE CHE LO FANNO COSTANTEMENTE E BENE? Tra le grandi aziende, P&G e GE sono due buoni esempi. Nel 2000, AG Lafley assunse la carica di nuovo CEO Procter & Gamble. Prese il timone di un’azienda impantanata nella burocrazia, con una crescita in stallo e margini in calo, e trasferì la cultura in quella che io chiamo la “mentalità dell’opportunità”. Cominciò a dare piccoli premi alle persone che si facevano avanti con le idee. Sperimentò Open Innovation e incoraggiò i suoi collaboratori a lavorare insieme a inventori esterni per portare altre idee sul mercato. E ha fatto dell’innovazione la responsabilità di tutti. Prima P&G aveva un settore R&S di 8.000 persone, l’innovazione era confinata lì e non altrove. Ma lui ha spalancato le porte e ha reso tutti degli innovatori. Alla General Electric, l’innovazione viene definita come reinvenzione.
Così ciascuno in azienda è incoraggiato a chiedere: «Come stiamo ripensando ciò che facciamo per il cliente? E quali sono i segnali che rileviamo per dirci che è tempo di reinvenzione?» Le aziende che hanno i processi di innovazione ben radicati nel loro DNA trasformano nuovi prodotti, processi produttivi più efficaci e migliori approcci di marketing e fornitura in profitti più elevati e valutazioni superiori dei titoli.
LEI È CONOSCIUTO PER IL TUCKER INNOVATION MODEL. CI PARLI DI QUESTO. Sulla base del lavoro svolto negli ultimi due decenni, ho sviluppato un modello che mappa il flusso di idee attraverso un’organizzazione. Le fasi sono: Fase 1 - Stimolare idee Risultato: bisogna stimolare più idee per affrontare la sfida del cambiamento. Si tratta della prima parte del processo innovativo. In tempi di rapido cambiamento, bisogna costantemente emergere con nuove idee e ci sono vari modi per farlo. Si devono incoraggiare le idee dei propri clienti e collaboratori e lasciarsi ispirare anche dalla direzione che si vuole dare alla propria azienda. Un numero crescente di aziende sta installando un software relativo a un box elettronico di raccolta dei suggerimenti provenienti dal personale. È importante che il canale delle idee sia piuttosto ampio, ma anche poter disporre di un processo di selezione per separare le idee dal potenziale elevato da quelle perdenti.
Fase 2 - Selezionare le più promettenti Una volta che le idee arrivano nel vostro canale, la fase successiva, cruciale, è il processo di selezione. Spesso, quando lavoro con le aziende e chiedo loro come funziona il loro processo di filtrazione delle idee, mi fissano con uno sguardo perso nel vuoto. Molte non ne hanno uno, semplicemente. Il punto è che se non si sa cosa si sta cercando, quali sono i propri criteri, non si riuscirà mai a sfruttare le idee. E non si può andare dietro a ogni singola idea, quindi è necessario prendere decisioni sì/no su quelle a disposizione. È necessario dare loro un ordine di priorità e non una volta l’anno bensì spesso e in modo trasparente. La maggior parte delle aziende non possiede assolutamente alcuna procedura organizzata per selezionare le idee. Marissa Mayer, CEO di Yahoo, è stata uno dei primi dipendenti di Google quando questa era ancora una startup. Aveva notato che le persone che lavoravano in questa giovane azienda avevano idee, ma non riuscivano a trovare un posto dove poterle esprimere ed essere ascoltati.
Così istituì la “idea pitch session” del martedì mattina, una sessione di presentazione dove si avevano 10 minuti per promuovere le proprie idee, cui la Mayer e il suo comitato avrebbero dato semaforo verde o rosso immediatamente. Da allora Google ha naturalmente raffinato il suo processo di selezione delle idee, ma è così che è cominciato. La maggior parte delle aziende devono ancora istituire un processo di selezione delle idee, così nessuno sa che tipo di idee la società sta cercando. Fase 3 - Fase throughput (sviluppo) È la fase in cui inizia il vero lavoro. Risorse - manodopera, tempo, collaboratori di talento, tutti sono concentrati nell’esplorare ulteriormente l’idea, costruire il business case e testarlo sui clienti. Il team deve iniziare a comprendere la value proposition ed essere pronto a respingere l’idea se i futuri approfondimenti lo richiederanno. Tutte queste funzioni hanno luogo durante la fase di sviluppo. Fase 4 - Fase di lancio e costruzione del mercato Il grande equivoco di questa fase è che basta semplicemente lanciare un’idea - che si tratti di un nuovo prodotto, un nuovo servizio o metodo a valore aggiunto, ecc. - e il gioco è fatto. In realtà è proprio il contrario: questa fase segnala la necessità di aggiungere una moltitudine di idee per assicurare che l’idea prenda piede e diventi un successo. Parlando con Art Fry, colui che in 3M ha inventato i Post-it, vi dirà che «il lavoro vero inizia quando si lancia l’idea» perché è qui che ogni idea viene veramente messa alla prova per il successo o il fallimento. La sua famosa invenzione stava per essere respinta dal top management perché non riusciva a vendere. Ma Fry e il suo team erano implacabili. Hanno provato di tutto per convincere la gente a usare quei foglietti e alla fine ci sono riusciti.
IL SUO INNOVATION MODEL FUNZIONA PER TUTTE LE AZIENDE? Se le aziende seguono le fasi e le procedure delineate per creare le condizioni giuste a incoraggiare le persone, allora saranno sulla strada giusta. Naturalmente ogni azienda ha bisogno di approfondire ciascuna delle fasi per poter pianificare le sue procedure.
LE SUE CONCLUSIONI? Sebbene non abbia studiato il mercato del tissue, presumo che non ci sia un’enorme forza dirompente che incombe su questo mercato come avviene oggi in molti altri. Ma la mia esperienza è che i mercati sembrano quasi sempre calmi in superficie, però poi si scatena l’inferno. Nokia e Blackberry erano convinte che sarebbero rimaste leader di mercato negli anni a venire, cosa mai sarebbe potuto andare storto? Quindi, anche aziende di grandi dimensioni e in costante crescita devono fare una riflessione perché le forze dirompenti sono sempre al lavoro, che ve ne rendiate conto o meno.