Dunn Paper salió de la nada el año pasado, por lo menos con respecto a la industria de tisú, cuando compró cinco fábricas de Clearwater Paper, cuatro de ellas fabrican especialmente productos de tisú.
Hugh O’Brian
Tal vez no sea una gran sorpresa el hecho de que Brent Earnshaw sea el propietario de una buena parte de una empresa de papel. Tener algún tipo de negocio siempre ha sido su plan. “Durante mucho tiempo, lo único quería era ser propietario de un negocio. De hecho, podría haber sido una barbería. Estaba en mi lista de cosas para hacer antes de morir. Llego a ser un mero propietario de lo que hoy es una empresa de papel relativamente grande. Eso no me molesta”, dice, sonriendo. Teniendo en cuenta su historia en la tecnología del papel, además de su larga experiencia en diferentes cargos técnicos de producción, ventas y marketing en varias plantas de papel, parece que Dunn Paper probablemente combina más con él que una barbería. Vamos a ver cómo eso sucedió. Siguiendo una serie de cambios en la profesión para mejor, Brent fue Gerente General en los años 90 de James River Port Huron, Michigan, una fábrica de papel que se más tarde fue transformada en Crown Vantage. Infelizmente, esa fábrica y la empresa quebraron en 2003 y, mientras los prestamistas planeaban el futuro, dice Brent: “Yo les dije a ellos que estaba interesado en comprar la empresa. Nosotros, yo y el equipo de gestión, pensamos que tenía un futuro”. Sólo que en septiembre de 2003, la fábrica pasó por un proceso de subasta, pero el equipo administrativo de Brent que quería comprarlo perdió la subasta. “Sin embargo”, él prosiguió, “el tipo que ganó la subasta desistió. Así que nos asociamos con una empresa de acciones privada que estaba dispuesta a ayudarnos. La fábrica fue cerrada durante 11 días y durante este tiempo, cerramos el negocio. Así pues, comenzamos todo sin arrepentimiento. Era una locura.”
EL NOMBRE DUNN Y EL FARO TENÍA ALGÚN SENTIDO. La fábrica original, se remonta a 1924, fue construido por Dunn y tenía raíces muy importantes en la comunidad de Port Huron. Después que la fábrica fue vendida en 1967, siguió manteniendo su nombre de Dunn. Cuando la administración compró la fábrica, ellos decidieron restaurar el nombre de Dunn y que llevó a una discusión para poder usar uno nuevo logotipo. Como una indicación de lo que estaba por venir y sobre todo para contener los costos y ser prácticos, según Brent, cuando surgió la cuestión del logotipo él vio las cosas de una manera más sencilla. “Estábamos discutiendo sobre las agencias de branding y es posible que el gasto sobrepase los $ 50 mil para crear un logotipo. En lugar de eso, miré por la ventana y vi el faro que estaba allí desde 1825, y dije: “vamos a usar un faro como nuestro logotipo”. Es un punto de referencia, sólido hecho de una roca y eso nos demuestra para donde vamos.” Todos estaban de acuerdo. Y eso es lo que hicimos.”
LA VIEJA DUNN Y LA NUEVA DUNN. Antes de la compra de la empresa productos especiales Clearwater 2014, Dunn paper tenía cerca de 170 empleados y $ 75 millones de facturación anual, fabricando principalmente embalajes de alimentos para el servicio rápido de restaurantes, además de embalajes flexibles y etiquetas o papel release. Eso incluye paquetes para sándwich o pequeñas bolsas menores de 40 g/m ² y hasta 30 g y más pequeño, con menos competidores en el mercado, dice Brent. Esencialmente, todo es vendido bajo encomienda y no hay stock. Un área clave de interés es el papel de GM y también papeles de embalaje livianos revestidos de cerámica.
ENFOCADO EN PEQUEÑAS ÁREAS CLAVES. Con respecto a lo que funciona para Dunn, Brent dice que la filosofía dominante ha sido concentrarse en pocas cosas grandes. “Nos sentimos, como punto de partida, que no daría para incluir totalmente los objetivos y los valores de la empresa en una organización a menos que el liderazgo sénior comience con algunos conceptos básicos. Siempre nos centramos en pocas áreas y creo que eso fue esencial para nuestro éxito. Luego, cuando el equipo sénior se reúne, discutimos algunos temas y elaboramos acciones y planes a su alrededor. Estamos haciendo lo misma cosa con la empresa nueva y ampliada.”
EL DESARROLLO COMERCIAL ES ESENCIAL. El primer factor es el desarrollo comercial. Brent dice algo importante para entender sobre el ramo de papel especializado y que debe tener una rotatividad natural de los clientes. “Nosotros a menudo perdemos algunas peticiones. Pero, no lo llevamos para el lado personal, porque sabemos que encontraremos nuevas peticiones para reemplazarlos. En nuestra fábrica de Port Huron, tenemos cuatro máquinas de papel, pero operamos solamente con tres juntos a la vez. No es necesario operarlas todas al mismo tiempo, pero cuando estas entran en operación son para fabricar productos valiosos e importantes para nuestros clientes. Nosotros no recusamos en perder tiempo fabricando productos que no aportan valor a nuestros activos y recursos. Esta es la premisa del desarrollo de la empresa o de desarrollo del producto Dunn y eso es muy importante.” “De hecho, nosotros tenemos datos mostrando que estamos muy ocupados y damos más tiempo al desarrollo de productos, para que no seamos afectados inmediatamente. Pero en seis meses, tendremos un gran agujero en nuestra lista de peticiones que perjudica mucho. Entonces, no lo hacemos más, porque aprendido eso.” Como con la mayoría de las empresas, dice él, el desarrollo de la empresa y pruebas con las máquinas pueden causar tensión entre los departamentos de operaciones de ventas y técnicos. “Pero es una tensión sana, necesaria y mi función es que ellos necesiten de mi, llevar la discusión a otro nivel y dejar que la solución brote. Yo aseguró: que el 99% de mi tiempo no me involucro activamente.”
TAMBIÉN EXPERIENCIA EN EL PROCESAMIENTO DE FIBRAS.
Otra área clave de enfoque es con relación a las fibras de madera. “El uso innovador de la fibra es una parte importante de nuestro negocio. Somos muy flexibles en el uso de fibras vírgenes y recicladas de una amplia variedad de fuentes para obtener la funcionalidad exigida en nuestros tipos especializados. Dando soporte a esa estrategia, pasamos los años y gastamos un capital considerable desarrollando las fórmulas, las capacidades de los equipos y el know-how para usar una amplia variedad de fibras. “Dunn es financieramente fuerte, continua Brent, ella puede permitirse en hacer ese tipo de inversión, “que lleva un incremento positivo para nosotros, frente a los competidores, que son simplemente demasiado débil económicamente. Nosotros hacemos reinversiones continuamente, para atender a nuestros clientes y asegurar nuestra estabilidad como empleadores para más de 600 empleados, sinceramente, funciona muy bien.”
EFICIENCIAS OPERACIONALES GENERALES.
La última área clave del enfoque se llama “las eficiencias operacionales”. Las eficiencias operacionales, explica Brent significa transformar las cosas pésimas en buenas de que buenas en pésimas. Las compras son un buen ejemplo. Dunn nunca compra nada sin hacer varias cotizaciones. Otro ejemplo: Jamás acciona una máquina de papel si no hay pedidos para aquel papel. “Cuando comenzamos, era muy a menudo que las máquinas estuviesen en operación sin solicitación de pedidos, pues eso ahora acabó.” Basado en estos puntos claves, Dunn montó un óptimo negocio alrededor de su única fábrica de papel. Fue entonces cuando el equipo decidió ir más lejos. “Nosotros sentimos que podríamos conseguir esos valores simples y de éxito que habíamos implantado en nuestra fábrica en Port Huron y usarlos de manera más amplia. Así, la adquisición de productos especializados ofrece una alineación muy clara con los negocios de Dunn. Las personas también nos aceptaron muy bien. La empresa adquirida había sido parte del Cellu Tisú, que, operacionalmente y culturalmente era muy similar a Dunn. Entonces, muchos de nuestros valores ya existían en las fábricas que habíamos comprado. Era el ajuste perfecto y el esfuerzo necesario para integrarlas fue mínimo. Por lo tanto, evitando la pérdida de tiempo y tal vez, algunas frustraciones tratando de crear una serie de principios operativos comunes, aprovechamos muchas cosas que teníamos en común. Tenemos líderes de fábrica excepcionales y la integración de las nuevas fabricas se realizó armoniosamente.”
LA EMPRESA DE PAPEL SIN OFICINAS. Aunque muchas cosas se tenga escrito en una oficina sin papeles, El grupo Brent puede ser llamado “la empresa de papel sin oficinas.” “La gran diferencia en comparación con otras empresas de papel que facturan de $ 300 a 500 millones es que no tenemos sede. Tenemos un equipo de gestión distribuido en todo el país; así que no tenemos una sede, pero eso gestionamos de una manera muy eficiente. Hablamos por teléfono una vez a la semana y nos reunimos personalmente una vez al mes con objetivos muy específicos. Y garantizó que eso funciona. Yo no creo que otras empresas, mantenidas dentro de las mismas cuatro paredes, pueden tomar decisiones de una manera tan eficaz. Mientras que el equipo ha visitado cada uno de nuestras seis fábricas cada 45 días, donde llevamos a cabo reuniones operacionales. Y cada reunión es valiosa, con acompañamiento claro para asegurar que las cosas sean hechas.”
MÁQUINAS ROBUSTAS PARA OPERACIÓN A LARGO PLAZO En cuanto al futuro, Brent tiene algunas ideas de cómo le gustaría esta historia terminase a largo plazo. “Nuestras máquinas no son los más rápidos, los más recientes o las más grandes, son como los burros de carga que pueden satisfacer las demandas urgentes que otras empresas no tienen interés en cumplir. Así hacemos todos los días. Y no importa si es papel GM o tisú; la filosofía es la misma. Es necesario ser pequeño y ágil en nuestro ramo, sino usted esta fuera de la competición. Generalmente, tenemos confianza de que estamos construyendo una empresa sólida de papel especializado, aguardamos que eso va a durar por mucho tiempo.” Exactamente como el faro de Port Huron.*