Robert B. Tucker es un especialista en Innovación reconocido a nivel mundial. Durante casi 30 años ha estudiado una cuestión fundamental: ¿Cómo las empresas conservan el éxito?
Hugh O’Brian
Robert Tucker camina vigorosamente hacia el hotel Four Seasons Biltmore, en la bella Santa Barbara, California, directamente después de un largo vuelo procedente de Marruecos, donde él estaba dando una conferencia. A través de décadas de estudio de innovación en las empresas exitosas, él desarrolló el modelo de innovación Tucker. La herramienta, dice, ayuda a «simplificar la innovación por más compleja que sea, pues no necesita ser compleja. Hablamos con él sobre lo que aprendió con respecto de las empresas, independientemente del sector o tamaño, pueden desarrollar un enfoque a la innovación que les asegure de estar mañana compitiendo.
¿POR QUÉ LOS LÍDERES DE LA INDUSTRIA DE TISÚ DEBEN PREOCUPARSE CON LA INNOVACIÓN? Tucker - Porque ella puede muy bien decidir si su empresa va a existir en los próximos cinco o diez años. Estamos en una época en que hasta mismo las llamadas industrias de commodities, están siendo desestructuradas y eso está sucediendo cada vez más rápido. Hace diez años hemos trabajado con gerentes de alta escala de Nokia. Mi análisis reveló que la cultura de la empresa había desarrollado algunas barreras y malos hábitos que limitaron a la empresa exclusivamente a la innovación incremental. En aquella época, la empresa parecía invencible. El crecimiento contaba con dos dígitos, los lucros eran voluminosos.
Pero entonces un nuevo entrante en el mercado – Apple – vino por la tangente con un producto, el iPhone, para que los consumidores rápidamente se inclinasen. Nokia no ha podido responder a tiempo, y el resto es historia. Estoy viendo ese tipo de desestructuración que pasa cada vez más y sus titulares no consiguen responder a tiempo. Entonces mi mensaje para los CEOs, independientemente de la industria, hagan una evaluación del CI de su empresa – Cociente de Innovación - antes que la desestructuración se desarrolle. Después, puede ser demasiado tarde.
¿CÓMO USTED DEFINE LA INNOVACIÓN, Y CUÁL ES LA DIFERENCIA DE UNA INVENCIÓN? Un invento es inútil a menos que produzca algún tipo de reducción de costos o acreciente lucros. Si el cliente no desembolsa dinero para su nueva idea, no es una innovación. En el nivel más básico, la innovación es el acto de llegar con ideas y traer a la vida. Todas las empresas innovan en algún grado, o ellas no sobreviven. Pero hoy en día, el tema es sobre el aumento de la tasa de innovación. Para eso, tenemos que abordar ese proceso de forma consciente y ejecutar nuevas ideas de forma consistentes. Tenemos que ofrecerlos en beneficio de los clientes para que ellos no demanden por precios cada vez más bajos. Una innovación genera valor tanto para el cliente como para el productor de la idea. Eso nos distingue de la competencia, nos hace el proveedor preferido y mantener a clientes leales aunque no ofrecemos el precio más bajo.
¿CUÁLES SON LAS BARRERAS QUE IMPIDEN A LAS EMPRESAS DE INNOVAR? Las mayores barreras son todas culturales. Se obtiene el comportamiento por el cual es recompensado. Y todo lo que es recompensado en la mayoría de las empresas es la ejecución, la excelencia operacional. No hay ningún apetito para pensar fuera de la caja, correr riesgos. Basta hacer sus números. La innovación no es una prioridad estratégica. Y, francamente, el CEO y los altos directivos realmente no saben cómo manejarlo..
¿QUÉ DEBEN HACER LOS LÍDERES DE NEGOCIOS PARA ESTIMULAR A LA INNOVACIÓN? Hacer una prioridad. Las empresas verdaderamente líderes en innovación dicen que la innovación no es una de las tres prioridades - es la prioridad número uno. Y eso viene de arriba para abajo como una cascada en la empresa. Ellos apoyan esa prioridad con un proceso para mejorar, para estar en contacto con los clientes, encontrar nuevos mercados, resolver necesidades insatisfechas de los clientes, evitar la complacencia. Como expresó Simon Spencer, primer campeón de innovación de Borg Warner: “En un momento dado, miramos alrededor y decimos: “¿nosotros tenemos un proceso para todo y para la innovación?’’ en todo el mundo, yo he trabajado en 47 países, más y más líderes están despertando a la necesidad de tener un proceso para estimular la innovación.
¿CUÁLES SON LAS DISCIPLINAS ESENCIALES QUE UNA EMPRESA NECESITA PARA LA PRÁCTICA? De mi trabajo estudiando a las empresas más innovadoras del mundo, veo cinco factores esenciales en el estímulo para la innovación: 1. Haga de la innovación una prioridad estratégica. 2. Gestione ideas como activos. Instale un proceso para extraer valor a partir de esas ideas – input, throughput, output para inventar ideas frescas y que ofrezcan lucros atrayentes. 3. Colabore estrechamente con los clientes y socios estratégicos para salir adelante con los cambios de los mercados. 4. Incentive una cultura de asumir riesgos. 5. Involucre a todos en la empresa.
¿QUÉ EMPRESAS HACEN ESO DE FORMA BIEN CONSISTENTE? Entre las grandes empresas, P&G (Procter & Gamble) y GE (General Electric) son dos buenos ejemplos. En 2000, AG Lafley, asumió como el nuevo CEO de P&G. Él asumió el mando de una compañía estancada en la burocracia, con el crecimiento y los márgenes hundiéndose, y él cambió la cultura de lo que llamamos “mentalidad de la oportunidad”. Comenzó a dar pequeñas recompensas para las personas que tenían ideas. Fue el pionero del Open Innovation e animó a su equipo asociarse con los inventores extranjeros traer ideas adicionales para el mercado. Y él realizó de la innovación una responsabilidad de todos. Antes P&G tenía un departamento de I&D de 8,000 personas; la innovación fue confinada allí y no había ninguno en otro lugar. Pero él abrió las puertas e hizo de todos ellos innovadores. En GE, la innovación es establecida como reinvención.
Entonces, todos en la empresa se animan a preguntar: “¿cómo estamos repensando lo que hacemos para el cliente? Y ¿qué señales estamos buscando para decirnos el tiempo de la reinvención?”. Las empresas que poseen procesos innovación construidos en su ADN traducen nuevos productos, procesos de fabricación más eficaces, nuevo marketing y mejoras en la cadena de suministro con lucros más elevados y acciones más valorizadas.
USTED ES CONOCIDO POR EL MODELO DE INNOVACIÓN TUCKER. CUÉNTENOS ACERCA DE ESO. Con base en nuestro trabajo en las últimas dos décadas, he desarrollado un modelo que mapea el flujo de ideas en una organización. Las etapas son:
Paso 1 - Estimular ideas Resumiendo: usted debe estimular más ideas para afrontar el reto del cambio. Esta es la parte delantera del proceso de innovación. En tiempos de cambios rápidos, debes elaborar constantemente nuevas ideas y hay varias formas de hacer eso. Es necesario estimular la mente de sus clientes y de sus empleados y de su propio sentido de donde desea llegar la empresa. Un gran número de empresas está instalando un “software de caja electrónica de sugerencias” para recogerlas. Es importante que el canal de las ideas sea muy amplía, pero también que tiene un proceso de selección para separar las ideas de alto potencial de aquellos perdedores.
Paso 2 – Seleccione las más promisoras
Una vez que las ideas llegan a su canal, la siguiente etapa es la crítica, pues es el proceso de selección. Muchas veces, cuando trabajo con empresas y les preguntó “Entonces, ¿cómo funciona el proceso de filtrado de ideas? “Me miran y se quedan perplejos con una mirada vacía. Muchos simplemente no tienen uno. El punto es que si las personas no saben lo que usted está buscando y cuáles no son sus criterios, usted nunca disfruta de las ideas de ellos. Usted no puede ir detrás de cada simple idea, entonces, necesitas tomar decisiones “ir o no ir” con respecto a las ideas sobre la mesa. Debes priorizarlas y es necesario hacer eso no solamente una vez al año, pero con frecuencia y de manera transparente.
La mayoría de las empresas no tienen absolutamente ninguna forma organizada de hacer la selección de ideas. Marissa Mayer, la CEO de Yahoo, era una recién contratada en Google cuando la empresa estaba en comienzo. Ella notó que las personas en la joven empresa estaban llegando con ideas, pero que no tenía ningún lugar para llevarlas y ser escuchadas. Entonces, ella montó una sesión de ideas todos los martes por la mañana, en donde tenias 10 minutos para contarla. Ella y su Comité le darían rápidamente una decisión ‘ir-no ir’. Sin duda, que Google desde entonces ha evolucionado en su proceso de selección de ideas, pero aquello fue el comienzo. La mayoría de las empresas aún no han establecido un proceso acerca de la selección de ideas, de tal forma nadie sabe qué tipo de ideas la empresa está buscando.
Paso 3 - Etapa de productividad (desarrollo) Esta es la etapa en la cual el verdadero trabajo comienza. Recursos - mano de obra, tiempo, empleados talentosos para explorar más las ideas, construir el business case y probarlo en los clientes. El equipo debe comenzar a entender la propuesta de valor y estar abiertos a rechazar la idea con base en los cuales la investigación busca. Todas esas funciones se producen durante el desarrollo.
Paso 4 - Etapa de lanzamiento y construcción del mercado El mayor error de esta etapa es que usted simplemente lanza una idea - sea de un nuevo producto o nuevo servicio con valor agregado, sea un método, etc.- y ya está hecho. En la verdad es exactamente lo contrario: esta etapa indica la necesidad de una infinidad de ideas adicionales para asegurar que la idea se fortalezca y tenga éxito. Si hablas con Art Fry, el tipo de 3M que inventó el Post-it, le dirá “el trabajo realmente comienza cuando usted lanza la idea”, porque ese es el lugar donde cualquier idea es realmente probada para su éxito o fracaso. Su famosa invención estaba a punto de ser abandonada por la alta dirección de la empresa porque no estaba vendiendo. Pero Fry y su equipo fueron implacables.
Ellos tentaron de todo para dejara a las personas viciadas en las pequeñas anotaciones, y luego todo el mundo estaba usándolas. ¿Será que ese modelo de Innovación funcionará para todas las empresas? Si las empresas siguen los pasos y las prácticas descritas para crear las condiciones adecuadas para que las personas sean incentivadas, ellas estarán en el camino correcto. Por supuesto, cada empresa necesita profundarse en cada una de las etapas para proyectar sus propias prácticas.
¿SERÁ QUE ESE MODELO DE INNOVACIÓN FUNCIONARÁ PARA TODAS LAS EMPRESAS? Si las empresas siguen los pasos y las prácticas descritas para crear las condiciones adecuadas para que las personas sean incentivadas, ellas estarán en el camino correcto. Por supuesto, cada empresa necesita profundarse en cada una de las etapas para proyectar sus propias prácticas.
¿ALGUNA CONSIDERACIÓN FINAL? Aunque yo no he estudiado el mercado de tisú, yo diría que hay una enorme fuerza destructiva cayendo en ese mercado, como hay en muchos otros actualmente. Sin embargo, mi experiencia es que los mercados casi siempre mirarán tranquilamente la superficie, pero enseguida el infierno se desencadena. Nokia y Blackberry estaban convencidos de que son los líderes del mercado en los próximos años, ¿qué es lo que podría salir errado? Así, mismo grandes y con crecimiento constante, las empresas necesitan pensar sobre eso, porque las fuerzas destructivas siempre están trabajando, sin que te des cuentas o no.