Hace algún tiempo, un conocido mío criticó duramente el término recurso humano, describiéndolo como una falta de respeto a las personas.
Alessandro Mazzeranghi
Después de haber desperdiciado tantas bellas palabras sobre este tema, vamos a ver cómo se lleva a cabo ese interés mutuo entre las personas y las empresas y cómo podría ser mejor perseguido. La cuestión requiere gran atención para evitar cualquier desperdicio que sería perjudicial para todos.
TALENTO INDIVIDUAL. El Evangelio mantuvo que no todos somos iguales, cada uno de nosotros fuimos dotados con talentos diferentes y en grados muy diferentes. Por lo tanto, cada uno será invitado a dar frutos de acuerdo con el talento que él o ella recibió. Por la palabra talento, me refiero a las habilidades innatas que cada persona está dotada. Y solamente, con la práctica y entrenamiento de esas habilidades son posteriormente desarrolladas y refinadas. Cualquier Gerente en el área de recursos humanos sabe este concepto perfectamente y ellos saben cómo dar a cada persona la posición que mejor les convenga dentro de la organización de la empresa de acuerdo a sus conocimientos y habilidades. Pero a partir de ese momento, el individuo que se ha dado esta nueva posición reducirá el contacto con el Departamento de recursos humanos, mientras que intensificará su relación con su supervisor directo o gerente.
FOMENTANDO A LOS TALENTOS. Si yo hubiese escrito esto al final de los años ochenta, podría haber sido visto como un capitalista, un enemigo del proletariado, así como muchas otras cosas que las personas mayores entre nosotros pueden recordar fácilmente. Hoy en día, en cambio, se trata de un concepto bien conocido. Aumentar las habilidades y competencias de los empleados es un asunto de interés común entre la empresa y los sindicatos. El título de este párrafo podría ser: poner los talentos de sus colegas en buen uso y desarrollarlas. En una época en que la cantidad máxima de flexibilidad es requerida, principalmente cuando se enfrentan demandas imprevistas e improvisación, es importante trabajar con “personas capaces” que pueden compensar la falta de “personas especializadas”, que era la principal opción industrial (recursos) antes del año 2000 (sólo para poner un límite de tiempo); un recurso perfecto que estaba constantemente disponible solamente, al costo de sacrificar un número creciente de trabajadores. Si un día tuviésemos una gran cantidad de especialistas disponibles, pues permanecerían subutilizados, ahora tenemos sólo unas pocas personas capaces y flexibles. En el caso de un problema improbable, pero posible, ellos tienen que dejar lo que está haciendo sobre una base regular para hacer buen uso de todas tus habilidades y competencias para ofrecer una solución.
¿ES UNA CUESTIÓN DE ABORDAJE? Sin duda, el primer paso es seleccionar a aquellos individuos que son flexibles por naturaleza y capaces de resolver problemas encontrando su propio método, en lugar de usar habilidades específicas. El segundo paso es optimizar esta facultad que podríamos llamar de “habilidad de resolver problemas”. Así, surge otro tipo de enfoque para la selección del personal. No estoy hablando solamente, sobre el equipo inmediato o en un futuro cercano para asumir los puestos de gerencia (en este caso, la resolución de problemas y la flexibilidad son esenciales), también estoy hablando de todas aquellas personas que trabajan en niveles intermedios como gestores intermedios. Seleccionar no es difícil; debería ser fácil de entender las habilidades para buscarlas en una persona para ser contratada para un puesto que implica, por lo menos, una pequeña parte de la responsabilidad toma de decisiones. En cambio, lo que es difícil, es de traer esos talentos innatos a la superficie y desarrollarlos a un nivel adecuado de eficiencia.
EVALUANDO LAS POSIBLES CONSECUENCIAS DE UNA ACCIÓN: NO TODOS TIENEN LA CAPACIDAD DE HACERLO. La cuestión clave de la capacidad de resolución de problemas y toma de decisiones es la siguiente: ¿Cuáles podrían ser las consecuencias imprevistas de una acción particular que de otra forma sería beneficioso? ¿Aquellos que tienen una fuerte inclinación al pensamiento de gerencia también están inclinados a encontrar la solución ideal que les permitirá perseguir una meta definida, de forma fácil y con eficacia, pero a qué precio? Nosotros muchas veces terminando errando en la identificación y calculando mal las posibles consecuencias no deseadas. Sin embargo, debemos saber que la mayoría de nuestras acciones puede tener consecuencias negativas y por esta razón, muchas veces pensamos que en una base de costo-beneficio. Por supuesto, siempre hay un costo, pero solo se tiende a considerar el costo evidente y fácilmente mensurable (por ejemplo, con el fin de producir un determinado que yo necesito de seis horas de trabajo...). De esta manera, ignoramos los costos innecesarios y no deseados, pero estos también tienen que ser considerados, porque ellos hacen parte de las “posibles consecuencias no deseadas”. Yo les voy a dar un ejemplo concreto relacionado con la mejora continua de la producción: una máquina en la producción puede tener múltiplos bloqueos porque funciona con un motor viejo que limita los ajustes finos. La máquina entera tiene cerca de 20 años de edad, incluyendo la parte eléctrica de la automatización industrial. Después de un análisis técnico (que resultó impecable) descubrieron que una unidad de accionamiento moderno, con control de velocidad, sería capaz de optimizar el rendimiento de la máquina y eliminar los bloqueos. Entonces, el motor fue substituido, sin embargo, teniendo en cuenta los problemas de compatibilidad (mismo en un nivel de programación) entre la inversión del estado de arte y el viejo PLC que controla la máquina. Y así, al intentar arrancar la máquina…. no se produce y la empresa va a sufrir daños debido a la falta de producción. En otras palabras, una consecuencia no deseada de una acción aparentemente justificada genera daños inesperados.
EL OBJETIVO DEL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. Usted puede haber notado que discutir las consecuencias inesperadas y no deseadas de nuestras acciones no es un asunto muy “popular” en el mundo industrial. Sin embargo, algunos de los peores accidentes industriales en el pasado sucedieron debido a la incapacidad de tener en cuenta las consecuencias, mismo cuando los temas en cuestión fueron prudentes y diligentes. Solamente, que pocas personas son conscientes acerca de las pérdidas catastróficas para el negocios que podrían ser evitadas, si las personas responsables por el error que causaron el desastre tuviesen una forma diferente y más eficaz en el raciocinio. Dos ejemplos clásicos: Bhopal y Chernobyl. No quiero debatir el tema de las grandes catástrofes aquí, pero me gustaría discutir el tema delicado de la flexibilidad que es cada vez más necesario en el contexto industrial, junto con la capacidad para resolver problemas. Eso envuelve implicaciones complejas en la forma de cómo son tomadas las decisiones.
NOSOTROS MUCHAS VECES DEFINIMOS LA CAPACIDAD DE TOMAR DECISIONES COMO UNA HABILIDAD DE GESTIÓN, pero esta definición puede ser incorrecta cuando debería ser un recurso humano existe y generalizado, más o menos evidente para todos los adultos. Cuando éramos niños, nuestras decisiones eran confirmadas o corregidas por los padres, pero cuando nos hicimos adultos, de hecho nos independizamos, al menos en nuestra vida privada. Pero es diferente en el trabajo; ¿Por qué? No deberíamos de pensar que es culpa de las personas: en su lugar, decimos que es la culpa del sistema, porque convencemos a las personas que su papel en el trabajo es de seguir órdenes sin hacer preguntas. Tal vez yo debiese haber usado el verbo en el pasado aquí, pero la cultura predominante existente en los negocios hoy (a cualquier nivel, aunque hay excepciones) todavía es la misma. Por lo tanto, no se trata de enseñar, sino de como cambiar la percepción del trabajo, no se trata de moldear individuos, pero de cómo hacer que la persona crezca, sobre el aumento de percepción de la función que realiza en la empresa y, último pero no menos importante, en la construcción de confianza en sí mismo, así como la capacidad para asumir responsabilidades sin experimentar miedos inútiles y paralizantes. En este punto, me gustaría concluir con una pregunta: ¿cuántos trabajadores, especialistas, empleados o gestores realmente saben que la empresa espera de ellos, cuán es importante su trabajo (que va más allá del simple salario) y cuán importante su contribución para asegurar la supervivencia y el crecimiento de la empresa? Mi impresión general es que, al menos en Europa y en empresas como la nuestra que no están basadas en alta tecnología, sólo unas pocas personas tienen ideas claras y establecer sobre un tema tan delicado. Por lo tanto, hay mucho trabajo por hacer y la iniciativa y el compromiso debe partir de la alta dirección de la empresa.