Maura Leonardi
“Es nuestro deber y responsabilidad garantizar que las características extraordinarias de esta región, su conocimiento y capacidad de innovar no sean perdidos o se transformen en un territorio a ser conquistado por entidades extranjeras.”
Nosotros entrevistamos a Luigi Lazzareschi, director ejecutivo del Grupo Sofidel.
Él nos contó la historia de la que hoy es un nombre de referencia global para el tisú, de su visión comercial y del futuro del sector. Sofidel fue fundada en 1966, gracias al ímpetu emprendedor de Emi Stefani, actual presidente del Grupo y del fallecido Giuseppe Lazzareschi, padre de Luigi.
Cuales son los pilares que hicieron de Sofidel un gigante mundial en el campo del tisú?
Creo que construimos nuestro éxito sobre tres puntos: pertenecer a un fuerte distrito del papel, la calidad de nuestros sistemas y la internacionalización. Tenemos el orgullo de pertenecer a Lucca, el distrito del papel y consideramos un valor agregado de haber nacido en esta región donde - gracias a la dedicación y al talento de varios emprendedores y empleados - la producción y la conversión del papel llegaron a niveles tan altos. Poseer un sistema moderno, de alto desempeño es otro punto fuerte del Grupo, por las ventajas que eso ofrece, tanto en términos de producción cuanto a la limitación del impacto ambiental. El tercer factor de éxito es la internacionalización, un proceso continuo iniciado en la década de 90. La posibilidad de producir cerca a nuestros clientes - y me estoy refiriendo, principalmente a las grandes cadenas de minoristas de Europa - nos permite elevar la calidad de servicio que ofrecemos, disminuir los costos con logística, nos defendemos mejor contra los ciclos económicos de cada mercado individual, crear economías de escala. Actualmente, estamos presentes en 13 países con 32 instalaciones estratégicamente localizadas cerca a nuestros clientes, principalmente en toda Europa. Estar cerca de nuestros clientes fue la opción que nos permitió conquistar nuevos mercados que, de otra forma, eran inaccesibles.
Destino: Los Estados Unidos. Sofidel fue la primera fábrica de tisú italiana en ir para América en busca de fortuna.
Hace un año atrás, decidimos comprar 100% de Cellynne y sus tres fábricas de producción en Florida, en Wisconsin e en Nevada. Cellynne - ahora Sofidel América - presenta un rendimiento de US$ 165 millones y representa 7% de nuestra dimensión total. Para nosotros, fue un paso “histórico”. El mercado americano es el mercado de tisú más importante del mundo en términos de consumo per cápita y, así, representa un grande impulso para el crecimiento y en desafío fascinante que pretendemos enfrentar con humildad y determinación. Fuertes con la experiencia adquirida en Europa, que - con la debida adaptación a las peculiaridades específicas del nuevo mercado - me gustaría de repetir, establecemos objetivos importantes para la empresa en los EE.UU. 90% de nuestra capacidad de producción actualmente son dedicados al segmento AFH. Entre los objetivos inmediatos, está el aumento de volumen y atención al mercado consumidor, donde vimos que nuestro crecimiento se concentrará más. No estamos abandonando Europa, donde seguimos invirtiendo, conforme fue mostrado por las dos recientes adquisiciones. Una referente a algunas actividades de la antigua Georgia Pacific relativas a las marcas Thirst Pockets, Nouvelle Soft, Kitten Soft e Inversoft en el Reino Unido (incluyendo la fábrica de conversión en Horwich) y el registro de uso de las dos marcas líderes en Benelux. Lotus Moltonel y Lotus. Y la otra con respecto a la antigua NTG, la renombrada fábrica inglesa de papel que nos permitió aumentar nuestra capacidad de producción en un mercado importante como el británico. Otras inversiones importantes están siendo realizados actualmente en Francia (fábrica de biomasa en las instalaciones de Nancy, nota del editor) y en Suecia (nueva fábrica de conversión en Kisa, nota del editor).
¿Qué significa actualmente ser innovador en el mercado de tisú?
Del punto de vista de innovación de productos, en los últimos años, el sector no ha tenido la capacidad particularmente, de proponer novedades relevantes. En un futuro próximo, no esperamos crear innovaciones tecnológicas significativas, no obstante nos concentraremos en el mapeo y segmentación de consumidores con base a sus necesidades a fin de identificar los productos específicos que puedan satisfacer una variedad mayor de exigencias. En este sentido, nuestro departamento de Investigación & Desarrollo está trabajando con fuerza total y, en 2014, planeamos lanzar nuevos productos en el mercado europeo.
También estamos ocupados con otra línea de frente, que es la sostenibilidad. Nosotros elegimos el concepto “Menos es Más” como fuente de inspiración para el compromiso del Grupo en esta línea de frente y, por medio de ella, queremos expresar nuestro cuidado con la disminución del consumo y de los residuos que se traduce en ofrecer productos con más alto desempeño, ideales también bajo el aspecto de la sostenibilidad. En los Estados Unidos, los niveles de consumo son mucho más altos que en Europa. Los hábitos de consumo americanos son muy diferentes a los nuestros. Por ejemplo, el papel usado en los Estados Unidos posee una característica que hace con que una cantidad mayor que la necesaria sea usada. Me gustaría de ir contra esa tendencia. Pero, nuestro principal compromiso es dar a nuestros accionistas “más” en términos de productos, valores y servicio, y “menos” en términos de consumo de electricidad y agua, por ejemplo, en el uso de materias primas, de la producción de gases que alteran el clima, en términos de precio, residuos, de cualquier tipo de impacto negativo.
¿Cuáles son las dimensiones usadas por ustedes para evaluar el crecimiento?
El grupo creció controlando constantemente su desempeño en las tres variables que determinan el éxito de una determinada actividad. La primera, es el crecimiento - en nuestro caso es medido en acciones de mercado, volúmenes, empleados y alcance geográfico - eso ha sido constante en los últimos 20 años. La segunda, es con relación a los resultados económicos, Sofidel posee buen EBITDA y sus números están arriba del promedio del mercado. La tercera es el retorno social, beneficios en términos de bienestar que nuestra empresa produce. Sofidel tiene un cuidado especial en este aspecto.
¿Qué es responsabilidad social corporativa para ustedes?
Con respecto a los impactos que nuestra empresa produce, la cuestión es básicamente: ¿nuestra presencia posee un efecto positivo en la trama social respectiva? Trabajar en un campo que tenga alto impacto sobre el medio ambiente y además exige grandes volúmenes de electricidad y agua para operar, particularmente, el punto central que ambienta es la sostenibilidad.
¿Cómo ustedes operan en este ámbito?
Nos esforzamos en reducir la producción de gases que alteran el clima, adoptando políticas responsables de abastecimiento de materia prima y mejorando el uso de recursos del agua. Con relación a la primera línea de frente, como la primera empresa italiana y la primera en el mundo en el sector de tisú, nos inscribimos en el programa Climate Savers. Es un programa de participación voluntaria de 30 empresas que definen, juntamente con la asociación, objetivos relacionados a la disminución de emisiones de CO2 directas o indirectas. Las empresas que se adhieren deben proporcionar soluciones de mejoras tecnológicas y de producción en disminuir considerablemente sus emisiones. En 2012, tras una inversión de más de € 25 millones, Sofidel se mantuvo fiel al compromiso firmado, disminuyendo sus emisiones en 11.1%, comparados al año 2007. Para tener una idea mejor de esta meta, representa cerca de 186 mil toneladas menos de CO2 en la atmósfera, más o menos equivalente a la cantidad emitida por la electricidad consumida por 150 mil familias italianas compuestas de cuatro personas en un año. Una meta importante y ambiciosa, más allá de lo que es exigido por las reglamentaciones actuales. Al obtener esos resultados, hemos sido favorecidos por el hecho de que contamos con fabricantes de máquinas para fabricación y conversión de papel que aceptó ese reto para desarrollar soluciones para mejorar los procesos de producción en nuestras fábricas. Al mismo tiempo, realizamos algunas inversiones en fábricas de cogeneración y en el campo de energía renovable con dos centrales hidroeléctricas y tres fábricas fotovoltaicas, y conseguimos contar con una fábrica de biomasa en Suecia. Actualmente, como ya mencione estamos construyendo una en Francia. Juntamente, con WWF, estamos definiendo las metas para los años futuros que deben llevar en cuenta la dimensión ampliada del Grupo y sus actividades. Con relación a las políticas de abastecimiento de materia prima, en 2012, 99,8% de la celulosa que compramos provienen de las florestas certificadas o controladas que obedecen a las certificaciones de la Cadena de Custodia FSC, PEFC y FSC-CW (Madera Controlada FSC). Con relación al uso de agua, nuestro consumo promedio actualmente es de 7,6 litros/kg de papel producido, un volumen muy inferior en comparación al consumo estándar en el sector, no obstante, me gustaría en disminuir aún más. Por eso hacemos algunas inversiones constantes, como por ejemplo, en las instalaciones Delicarta en Porcari (Lucca).
Lucca es la tierra del tisú que incorpora conocimiento, historia y tecnología. ¿Cómo usted ve ese campo y su potencial en un futuro más cercano?
El distrito nació gracias a la visión futurista de grandes emprendedores que, en los años 60 y 70, con su talento, coraje, habilidad y trabajo, hicieron crecer hasta asumir una posición de liderazgo. “Es nuestro deber y responsabilidad garantizar que las características extraordinarias de esta región, su conocimiento y capacidad de innovar no sean perdidos o se conviertan en un territorio a ser conquistado por entidades extranjeras.” La cultura emprendedora desempeñará un papel fundamental en el mantenimiento del liderazgo de esta red única en el mundo. Lucca está haciendo un grande esfuerzo para sustentar la cultura emprendedora a través de iniciativas, como por ejemplo, el curso Master Cartario Celsius, financiado por empresas locales. El curso se está convirtiendo en internacional, abriendo sus puertas también para otros países, tales como: Francia y Suecia.
¿Cuáles son los drivers del campo de tisú actualmente?
Por muchos años, el papel fue considerado como una mercancía, y la atención se concentraba, principalmente, en la producción y en la cantidad. Una etapa en la cual la principal fuerza motriz era la innovación tecnológica. Actualmente, creo que el consumidor está asumiendo una importancia mayor. Porque el consumidor que tiene la función de conducir el mercado. El consumidor es quien induce a los productores a cumplir las exigencias más específicas, a solicitar determinado desempeño, a demostrar una nueva sensibilidad - por ejemplo, en relación al medio ambiente.
El mercado del tisú es muy competitivo. ¿Cuáles son sus puntos fuertes?
El mercado ya fue centralizado en el producto, pero hoy se caracteriza por la centralización en el consumidor. De esa forma, es indispensable dialogar con los consumidores y conocerlos a fundo para ofrecerles lo que realmente quieren y necesitan. Lo mismo vale para nuestro otro interlocutor, las grandes cadenas de minoristas. El diálogo, en el acto de saber oír, la transparencia, la cultura de servicio es para nosotros, un compromiso principal y constante. Exactamente, como nuestro compromiso es con la sustentabilidad, que consideramos una palanca increíble para el crecimiento y el desarrollo competitivo. Sin embargo, una cosa que usamos más en la comunicación con el segmento minorista o con el escenario institucional, es que buscamos empleados y objetivos comunes, de que la comunicación del producto. Con ese fin, elaboramos un Estatuto de Sostenibilidad que define nuestros principios, objetivos e interlocutores, y un Decálogo que, con transparencia y claridad, elaboramos una lista con diez principales ventajas que esperamos publicarla.
¿Ustedes están presentes en varios países muy diferentes en términos de cultura: como consiguieron integrarlos al ecosistema de Sofidel?
Tratamos de ser más internacionales en comparación al escenario de 10 años atrás, por ejemplo, adoptamos el inglés como la lengua oficial. Tratamos de no imponer nuestra cultura a más, permitimos que las personas de la región gestionen nuestras fábricas en el exterior trabajando a lado de los empleados de Sofidel. Aún hoy en día, no es tan fácil de comunicarse con todo el mundo. Por ejemplo, en los Estados Unidos, contamos con 330 empleados que provienen de 27 nacionalidades diferentes. Claro que la multietnicidad también es vista como una oportunidad, porque genera estímulos, comparación e innovación.
El contexto económico cambio. ¿Cómo las empresas pueden mantenerse competitivas y cómo están enfrentando los desafíos del mercado?
Yo resumiría diciendo que, hoy el verdadero desafío está en la calidad y no en la cantidad. Antiguamente, producir era importante. Hoy, vender es más importante dentro de un mercado altamente competitivo, donde el precio enfrenta el peligro de ser el único factor para escoger, las preferencias de los consumidores, que estos deben ser determinados y por la capacidad de una empresa en proponer sus productos y que satisfagan a sus necesidades y exigencias.
Y ¿cuál es el papel de las marcas propias? ¿Cómo ellas compiten con las marcas?
Hoy, en Europa, las marcas propias representan el 60% de la producción total, un importante pedazo del mercado que continua creciendo. Las marcas propias poseen su propia identidad y sus competidores no solamente, son más productos de marca, sino que también otras marcas propias. Antes, las marcas propias competían con la marca líder del mercado. Ahora, ella también debe enfrentar con otras marcas propias de otras cadenas minoristas. Eso desencadena guerra de precios, provoca un mercado más competitivo y en el futuro, una mayor segmentación de la oferta con base en el objetivo. En los Estados Unidos, marcas propias tienen menos peso que en Europa - cerca del 25% del mercado - pero ese número está creciendo rápidamente. En la próxima década, las marcas propias van crecer considerablemente y eso implica en cambios estructurales en la producción de tisú en los EE.UU. que Sofidel estará acompañando de cerca.
Vamos concluir con algunas hipótesis para el futuro del sector.
La globalización cambio considerablemente la estructura de producción del sector.El mercado de tisú se está abriendo cada vez más; existen muchos más miembros actualmente que 10 años atrás. El cuadro general, por lo tanto, presenta un número creciente de productores envueltos en varios mercados diferentes simultáneamente. Por ejemplo, los productores de Asia, del Oriente Medio y de América del Sur están pasando sus fronteras y entrando en nuevos mercados. En este contexto, creo que, para el mercado, para los consumidores y para la comunidad donde las fábricas están localizadas, debemos esperar que la competencia sea justa y amparada por modelos aceptables de un punto de vista económico, social y ambiental. Esa competencia existe, claro, pero que sea sustentada a través de los principios de salud, y no en la contaminación ambiental o realizada por prácticas antiéticas.
El decálogo de sostenibilidad de Sofidel porque tiene sentido la sostenibilidad.
1. Disminución de costos.
Depender de recursos renovables, aumentar la eficiencia de la fábrica, disminuir el consumo de energía y el uso de recursos ambientales y reducir las emisiones de contaminantes - todos son factores que se traducen por ahorro y mejor eficiencia económica.
2. Personal motivado y empleados calificados.
Cuando el salario es el mismo, trabajar para una empresa cuidadosa con cuestiones sociales y ambientales es más satisfactorio. Un ambiente de trabajo mejor y más seguro también aumenta la confianza y el espíritu de equipo y crea las condiciones apropiadas para que los empleados trabajen en mejores condiciones.
3. Acceso para la disminución de impuestos.
Gobiernos e instituciones públicas establecieron fuertemente que a través del sistema fiscal en empresas con bajos registros ambientales, así mismo ofrecen disminución de impuestos a las empresas que invierten en medidas que controlan su impacto ambiental y aseguran el desarrollo sostenible.
4. Estánderes más altos del mercado.
Invertir en la sostenibilidad ayuda a mejorar los estándares del mercado y dificulta la posibilidad de que las empresas apelasen a métodos injustos de competencia. Actúa como protección contra el dumping social ambiental, es decir, empresas que inundan el mercado con productos a precios irrisorios, y ofrecen menos garantías a sus empleados y que no cumplen con las normas ambientales existentes.
5. Satisfacción del consumidor.
Las personas están más preocupadas con los recursos ambientales y con la constancia en el comportamiento de las empresas. Un compromiso con la sostenibilidad ayuda a ofrecer respuestas a esas nuevas preocupaciones y necesidades.
6. RespondIendo a las necesidades de los clientes.
Una empresa comprometida con la sostenibilidad también puede actuar rápidamente a los criterios de calificación ambiental y social que la administración pública y los clientes incluyen en sus procedimientos de compra. Simplificando, es mucho más probable en proporcionar contratos y por lo tanto, estar en una situación mejor para desarrollar relaciones de trabajos sólidos y duraderos.
7. Anticiparse una reglamentación más rigurosa.
La sostenibilidad es una palanca cultural de innovación técnica y de organización que te permite en anticiparte con las exigencias legales. Eso ayuda a disminuir los peligros operacionales, a mejorar el diálogo con los que toman la decisión pública y le da una ventaja competitiva.advantage.
8. Mayor credibilidad y confianza.
Una empresa que opera de manera sostenible es una empresa que trabaja para ser totalmente transparente. La responsabilidad y la transparencia son dimensiones complementarias de sostenibilidad que ayudan a crear credibilidad y relaciones amparadas en la confianza.
9. Acceso al capital.
Los indicadores y los parámetros de sostenibilidad ayudan a facilitar el acceso a los mercados financieros. Una empresa sostenible es una empresa que puede vanagloriarse de su ventaja competitiva al negociar con los bancos e instituciones financieras.
10. Mejor reputación.
Los accionistas están exigiendo cada vez más a las empresas conforme a los valores en que acreditan. Es por eso que estar comprometido con la sostenibilidad también puede mejorar su reputación y la forma como los accionistas miran a la empresa. Una buena reputación es un recurso fundamental que puede ayudar de forma significativa a crear valor agregado tanto para la marca cuanto para la empresa.