A Dunn Paper surgiu do nada ano passado, pelo menos no que diz respeito à indústria de tissue, quando comprou cinco fábricas da Clearwater Paper, das quais quatro fabricam especialmente produtos de tissue. Isso levou o faturamento da empresa de US$ 75 milhões para cerca de US$ 330 milhões.
Hugh O’Brian
Talvez não seja uma grande surpresa o fato de Brent Earnshaw ser proprietário de boa parte de uma empresa de papel. Ter algum tipo de negócio sempre foi seu plano. “Por muito tempo, tudo que queria era ser dono de um negócio. Na verdade, podia ter sido uma barbearia. Estava na minha lista de coisas para fazer antes de morrer. Acontece que sou um mero proprietário do que atualmente é uma empresa de papel relativamente grande. Isso não me incomoda”, diz ele, sorrindo.
Considerando seu histórico em tecnologia do papel, além de sua longa experiência em vários cargos técnicos, de produção, vendas e marketing em diversas fábricas de papel, parece que a Dunn Paper provavelmente combina mais com ele do que uma barbearia. Vejamos como isso aconteceu.
Seguindo uma série de mudanças profissionais para melhor, Brent foi gerente geral nos anos 90 da James River Port Huron, Michigan, uma fábrica de papel que, mais tarde, foi transformada na Crown Vantage. Infelizmente, essa fábrica e empresa faliram em 2003 e, enquanto os credores planejavam o futuro, diz Brent: “Eu disse a eles que tinha interesse em comprar a empresa. Nós, eu e a equipe administrativa, achávamos que ela tinha futuro”. Só que, em setembro de 2003, a fábrica passou por um processo de leilão, mas a equipe administrativa de Brent que pretendia comprá-la perdeu o leilão. “Entretanto”, prossegue ele, “o cara que ganhou o leilão caiu fora. Então, fizemos parceria com uma empresa de ações privada que estava disposta a nos ajudar. A fábrica ficou fechada por 11 dias e, durante esse tempo, nós fechamos negócio. Então, recomeçamos tudo, sem arrependimento. Foi uma loucura.”
O NOME DUNN E O FAROL FAZIAM SENTIDO. A fábrica original, que remonta a 1924, foi construída pela família Dunn e tinha raízes muito importantes na comunidade de Port Huron. Muito embora tivesse sido vendida pelos Dunn em 1967, ela continuou a ser chamada de fábrica Dunn. Quando a administração comprou a fábrica, eles decidiram restaurar o nome Dunn, e então discutiram como posicioná-lo e qual logotipo utilizar. Como uma indicação do que estava por vir, e principalmente para conter os custos e ser prático, segundo Brent, quando surgiu a questão do logotipo, ele viu as coisas de maneira muito simples. “Nós estávamos discutindo sobre agências de branding e o possível gasto de US$ 50 mil para criar um logotipo. Em vez disso, olhei pela janela e vi o farol que estava ali desde 1825, e eu disse “Vamos usar um farol como nosso logotipo. É um ponto de referência, sólido feito uma rocha, e demonstra aonde estamos indo.” Todos concordaram. E foi o que fizemos.
A VELHA DUNN E A NOVA DUNN. Antes da compra de 2014 da empresa de produtos especiais Clearwater, a Dunn Paper tinha cerca de 170 funcionários e US$ 75 milhões de faturamento anual, fabricando principalmente embalagens para alimentos para restaurantes de serviço rápido, além de embalagens flexíveis e etiquetas ou release paper. Isso inclui embrulhos para sanduíche ou sacos pequenos abaixo de 40 g/m², e até mesmo 30 g e menores, com pouquíssimos concorrentes no mercado, diz Brent. Essencialmente, tudo é vendido sob encomenda, e não há estoque. Uma área-chave de foco é a de papéis GM, e também papéis para embalagem leves revestidos a cerâmica.
FOCO EM POUQUÍSSIMAS ÁREAS-CHAVE. No que diz respeito ao que funciona para a Dunn, Brent diz que a filosofia dominante tem sido focar em poucas coisas grandes. “Nós sentimos, como ponto de partida, que não dá para incluir totalmente os objetivos e os valores da empresa em uma organização a menos que a liderança sênior comece com alguns poucos fundamentos. Nós sempre focamos em poucas áreas, e acredito que isso foi essencial para nosso sucesso. Então, quando a equipe sênior se reúne, nós discutimos poucos tópicos, e elaboramos ações e planos em torno deles. Estamos fazendo a mesma coisa com a empresa nova e expandida.”
O DESENVOLVIMENTO COMERCIAL É ESSENCIAL O primeiro fator é o desenvolvimento comercial. Brent diz que algo importante a compreender sobre o ramo do papel especializado é que ele possui uma rotatividade natural de clientes. “Nós podemos, infelizmente, perder alguns pedidos. Não levamos para o lado pessoal, porque sabemos que encontraremos novos pedidos para substituí-los. Na nossa fábrica em Port Huron, temos quatro máquinas de papel, mas operamos somente três de uma vez só. Não precisamos operar todas ao mesmo tempo, mas quando as operamos, devemos fabricar produtos que são valiosos e importantes para nossos clientes. Nós nos recusamos a perder tempo fabricando produtos que não agregam valor justo aos nossos ativos e recursos. Essa é a premissa de desenvolvimento da empresa ou de desenvolvimento de produto na Dunn, e isso é muito poderoso.” “Na verdade, temos dados que comprovam que, se ficarmos ocupados demais e não dedicarmos tempo ao desenvolvimento de produtos, não somos prejudicados imediatamente. Mas dali a seis meses, teremos um grande buraco na nossa lista de pedidos, o que prejudica demais. Então, não fazemos mais isso. Nós aprendemos.” Como acontece com a maioria das empresas, prossegue ele, o desenvolvimento da empresa e os testes com as máquinas podem causar tensão entre os departamentos de operações, vendas e técnico. “Mas é uma tensão saudável, necessária, e minha função é, caso eles precisem de mim, levar a discussão para outro nível e deixar uma solução surgir. Eu garanto: 99% do tempo, eu nunca precisei me envolver ativamente.”
EXPERIÊNCIA TAMBÉM NO PROCESSAMENTO DE FIBRAS. Outra área-chave de foco diz respeito às fibras de madeira. “O uso inovador da fibra é parte importante do nosso negócio. Somos muito flexíveis na utilização de fibras virgens e recicladas de uma ampla variedade de fontes para obter a funcionalidade exigida nos nossos tipos especializados. Dando suporte a essa estratégia, foram anos gastando um capital considerável desenvolvendo as fórmulas, as capacidades dos equipamentos e o know-how para utilizar uma ampla variedade de fibras.”
A Dunn é financeiramente forte, prossegue Brent, então ela pode se permitir esse tipo de investimento, “o que acarreta uma ascensão positiva para nós, em comparação aos concorrentes, que são simplesmente muito fracos financeiramente. Nós reinvestimos continuamente, tanto para atender nossos clientes quanto para garantir nossa estabilidade como empregadores para nossos mais de 600 funcionários. Sinceramente, funciona muito bem.”
EFICIÊNCIAS OPERACIONAIS GERAIS. A última área-chave de foco se chama “eficiências operacionais”. As eficiências operacionais, explica Brent, significam transformar mais coisas ruins em boas do que boas em ruins. As compras são um bom exemplo. A Dunn nunca compra nada sem antes fazer diversas cotações. Outro exemplo: Jamais acionar uma máquina para papel se não há pedido para aquele papel. “Quando começamos, era muito frequente as máquinas rodarem sem haver pedidos, mas agora, jamais.”
Com base nesses pontos-chave, a Dunn montou um ótimo negócio em torno de sua única fábrica de papel. Foi então que a equipe resolver ir mais longe. “Nós sentimos que poderíamos pegar esse valores simples e de sucesso que tínhamos implantado na nossa única fábrica em Port Huron e utilizá-los de maneira mais ampla. Assim, a aquisição de produtos especializados ofereceu um alinhamento muito claro com os negócios da Dunn. As pessoas também nos aceitaram muito bem. A empresa adquirida tinha sido parte da Cellu Tissue, que, culturalmente e operacionalmente, era muito semelhante à Dunn. Então, muitos de nossos valores já existiam nas fábricas que tínhamos acabado de adquirir. Era o encaixe perfeito, e o esforço necessário para integrá-los foi mínimo. Então, evitando o desperdício de tempo e, talvez, algumas frustrações tentando criar uma série de princípios operacionais comuns, aproveitamos muitas das coisas que temos em comum. Temos líderes de fábrica excepcionais, e a integração das novas fábricas correu harmoniosamente.”
A EMPRESA DE PAPEL SEM ESCRITÓRIOS. Embora muita coisa tenha sido escrita sobre um escritório sem papelada, o grupo de Brent pode ser chamado de “a empresa de papel sem escritórios.” “A nossa grande diferença em comparação a outras empresas de papel que faturam US$ 300 a 500 milhões é que não temos sede. Temos uma equipe administrativa espalhada por todo o país; então não temos sede, mas administramos isso de maneira muito eficiente. Conversamos por telefone uma vez por semana e nos reunimos presencialmente uma vez por mês com objetivos muito específicos. E eu garanto que isso funciona. Eu não acho que outras empresas, mantidas dentro das mesmas quatro paredes, conseguem tomar decisões de maneira tão eficiente. Enquanto equipe, visitamos cada uma de nossas seis fábricas a cada 45 dias, onde realizamos reuniões operacionais. E cada reunião é valiosa, com acompanhamento claro para garantir que as coisas sejam feitas.”
MÁQUINAS ROBUSTAS PARA OPERAÇÃO DE LONGO PRAZO. Quanto ao futuro, Brent tem algumas ideias sobre como ele gostaria que esta história terminasse em longo prazo.
“Nossas máquinas não são as mais velozes, as mais novas ou as maiores, mas elas são os burros de carga que podem cumprir os pedidos urgentes que outras empresas não têm interesse em cumprir. É assim que agimos todos os dias. E não importa se é papel GM ou tissue; a filosofia é a mesma. É preciso ser pequeno e ágil no nosso ramo, senão você está fora da competição. No geral, temos a confiança de que estamos montando uma empresa sólida de papel especializado, que nós esperamos que durará por muito tempo.” Exatamente como o farol de Port Huron. *