INOVAÇÃO: Por que é uma Competência Fundamental para o Futuro da sua Empresa ?

Hugh O’Brian

Robert Tucker caminha energicamente para o hotel Four Seasons Biltmore, na bela Santa Barbara, Califórnia, diretamente após um longo voo vindo de Marrocos, onde ele estava dando uma palestra. Durante décadas estudando a inovação nas empresas de sucesso, ele desenvolveu o Modelo de Inovação Tucker. A ferramenta, diz ele, ajuda a “simplificar o assunto por demais complexo da inovação, que não precisa ser tão complexa”. Nós conversamos com ele sobre o que ele aprendeu com relação a como as empresas, independentemente do setor ou do tamanho, podem desenvolver uma abordagem à inovação que garanta que elas estarão competindo amanhã.

POR QUE OS LÍDERES DA INDÚSTRIA DO TISSUE DEVEM SE PREOCUPAR COM A INOVAÇÃO? Tucker - Porque ela pode muito bem decidir se a sua empresa existirá nos próximos cinco ou dez anos. Estamos em uma era na qual até mesmo as chamadas indústrias de commodities estão sendo desestruturadas, e isso está acontecendo cada vez mais rápido. Há dez anos nós trabalhamos com gerentes do alto escalão da Nokia. Minha análise revelou que a cultura da empresa tinha desenvolvido algumas barreiras e maus hábitos que limitaram a empresa unicamente à inovação incremental. Naquela época, a empresa parecia invencível.

O crescimento estava na casa dos dois dígitos, os lucros eram vultuosos. Mas, então, um novo entrante no mercado – a Apple – veio pela tangente com um produto, o iPhone, para o qual os consumidores rapidamente se inclinaram. A Nokia não foi capaz de responder a tempo, e o resto é história. Estou vendo esse tipo de desestruturação acontecendo em mais e mais indústrias e seus titulares, incapazes de responder a tempo. Então, a minha mensagem para os CEOs é, independentemente da indústria, façam um balanço do QI da sua empresa - Quociente de Inovação - antes que a desestruturação esteja desenvolvida. Depois, pode ser tarde demais.

COMO VOCÊ DEFINE A INOVAÇÃO, E COMO ELA SE DIFERE DE UMA INVENÇÃO? Uma invenção é inútil a menos que produza algum tipo de redução de custos ou agregue lucro. Se o cliente não desembolsar dinheiro para a sua nova ideia, não é uma inovação. No nível mais básico, a inovação é o ato de chegar com ideias e trazê-las para a vida. Todas as empresas inovam em algum grau, ou elas não sobrevivem. Mas hoje, a questão é sobre o aumento da taxa de inovação. Por isso, precisamos abordar esse processo de forma consciente e executar novas ideias de forma consistente.

Precisamos trazê-las para beneficiar os clientes para que eles não demandem por preços cada vez mais baixos. Uma inovação produz valor tanto para o cliente como para o produtor da ideia. Ela nos diferencia da concorrência, nos torna o fornecedor preferencial e mantém os clientes leais mesmo se nós não oferecemos o menor preço.

QUAIS SÃO AS BARREIRAS QUE IMPEDEM AS EMPRESAS DE INOVAR? As maiores barreiras são todas culturais. Você obtém o comportamento pelo qual você recompensa. E o que é recompensado na maioria das empresas é a execução, a excelência operacional. Não há apetência para pensar fora da caixa, correr riscos. Basta fazer seus números. A inovação não é uma prioridade estratégica. E, francamente, o CEO e a alta gestão realmente não sabem como conduzi-la.

O QUE OS LÍDERES DE NEGÓCIOS PODEM FAZER PARA ESTIMULAR A INOVAÇÃO? Torná-la uma prioridade. As empresas verdadeiramente líderes em inovação dizem que a inovação não é uma das três prioridades - é a prioridade número um. E isso desce como cascata pela empresa. Eles apoiam essa prioridade com um processo para melhorar, para ficar em contato com os clientes, buscar novos mercados, resolver necessidades não satisfeitas dos clientes e evitar a complacência. Como expressou Simon Spencer, primeiro campeão de inovação da Borg Warner: “Em um dado momento, olhamos ao redor e dissemos: ‘nós temos um processo para tudo, e para a inovação?’” Em todo o mundo, e eu tenho trabalhado em 47 países, mais e mais líderes estão acordando para a necessidade de ter um processo para estimular a inovação.

QUAIS SÃO AS DISCIPLINAS ESSENCIAIS QUE UMA EMPRESA PRECISA PRATICAR? Do meu trabalho estudando as empresas mais inovadoras do mundo, vejo cinco fatores essenciais no estímulo à inovação:

1. Faça da inovação uma alta prioridade estratégica.

2. Gerencie ideias como ativos. Instale um processo para extrair valor a partir dessas ideias – input, throughput, output para inventar ideias frescas e que produzam lucros atraentes.

3. Colabore estreitamente com clientes e parceiros estratégicos para sair na frente com as mudanças dos mercados.

4. Incentive uma cultura de assumir riscos.

5. Envolva todos na empresa.

QUAIS EMPRESAS FAZEM ISSO CONSISTENTEMENTE BEM? Entre as grandes empresas, a P&G (Procter & Gamble) e a GE (General Electric) são dois bons exemplos. Em 2000, AG Lafley, tornou-se o novo CEO da P&G. Ele assumiu o comando de uma empresa atolada na burocracia, com o crescimento estagnado e as margens naufragando; então ele mudou a cultura para aquilo que chamo de “mentalidade da oportunidade”. Ele começou a dar pequenas recompensas para as pessoas que apresentavam ideias. Lafley foi o pioneiro do Open Innovation e incentivou sua equipe a fazer parcerias com inventores externos para trazer ideias adicionais para o mercado. E ele fez da inovação uma responsabilidade de todos.

Antes a P&G tinha um departamento de P&D de 8.000 pessoas; a inovação tinha ficado confinada exclusivamente nesse departamento. Mas Lafley mudou isso e fez com que todos se tornassem inovadores. Na GE, a inovação é definida como reinvenção. Então, todos na empresa são encorajados a perguntar: “Como estamos repensando o que fazemos para o cliente? E quais sinais estamos procurando para nos dizer que é hora da reinvenção?” As empresas que possuem processos de inovação construídos em seu DNA traduzem novos produtos, processos de fabricação mais eficazes, novo marketing e melhorias na cadeia de suprimentos em lucros mais elevados e ações mais valorizadas.

VOCÊ É CONHECIDO PELO MODELO DE INOVAÇÃO TUCKER. CONTE-NOS SOBRE ISSO. Com base em nosso trabalho ao longo das últimas duas décadas, tenho desenvolvido um modelo que mapeia o fluxo de ideias em uma organização. As etapas são: Passo 1 - Estimular ideias Resumindo: você precisa estimular mais ideias para enfrentar o desafio da mudança. Essa é a dianteira do processo de inovação. Em tempos de mudanças rápidas, você precisa constantemente chegar com novas ideias, e há várias maneiras de se fazer isso. Você precisa estimular as ideias dos seus clientes e de seus funcionários, e do seu próprio senso de para onde você quer levar a empresa.

Um grande número de empresas está instalando um “software de caixa de sugestões eletrônica” para coletá-las. É importante que o canal das ideias seja bastante amplo, mas também que você tenha um Processo de Seleção para separar as ideias de alto potencial daquelas perdedoras. Passo 2 – Selecione as mais promissoras Uma vez que as ideias chegam ao seu canal, a próxima fase, que é critica, é o processo de seleção. Muitas vezes, quando eu trabalho com empresas, pergunto-lhes: “Então, como funciona o seu processo de filtro de ideias?”, ficam olhando para mim com um olhar vazio. Muitas simplesmente não têm esse filtro. O ponto é que, se as pessoas não sabem o que você está procurando e quais são os seus critérios, você nunca aproveitará as ideias delas. E você não pode ir atrás de cada simples ideia, então você precisa tomar decisões “ir ou não-ir” com relação àquilo que você tem na mesa. Você precisa priorizá-las, e é preciso fazer isso não uma vez por ano, mas com frequência e de forma transparente.

A maioria das empresas não têm absolutamente nenhuma forma organizada de fazer a seleção de ideias. Marissa Mayer, a CEO do Yahoo, era uma recém contratada na Google quando a empresa estava no começo. Ela notou que as pessoas na jovem empresa estavam chegando com ideias, mas que não tinham nenhum lugar para levá-las para que fossem ouvidas. Então, ela montou uma sessão de ideias as terças-feiras pela manhã, na qual você tinha 10 minutos para contá-la. Ela e seu comitê lhe dariam rapidamente uma decisão “ir - não ir”. É claro que a Google desde então evoluiu seu processo de seleção de ideias, mas aquele foi o início. A maioria das empresas ainda têm de estabelecer um processo em torno da seleção de ideias, de modo que ninguém sabe que tipo de ideias a empresa está procurando. Passo 3 - Fase de produtividade (desenvolvimento) Esta é a fase na qual o verdadeiro trabalho começa. Recursos - mão de obra, tempo, empregados talentosos para explorarem ainda mais a ideia, construir o business case e testá-lo nos clientes. A equipe deve começar a compreender a proposta de valor, e estar aberta a rejeitar a ideia com base no que mais a pesquisa revelar. Todas essas funções acontecem durante o desenvolvimento.

Passo 4 - Fase de lançamento e construção do mercado O grande equívoco desta fase é que você simplesmente lança uma ideia – seja de um novo produto ou novo serviço com valor agregado, seja um método, etc. - e está feito. Na verdade, é exatamente o contrário: esta fase sinaliza a necessidade de uma infinidade de ideias adicionais para assegurar que a ideia pegue e se torne bem sucedida. Se você falar com o Art Fry, o cara da 3M que inventou o Post-it, ele lhe dirá “o trabalho realmente começa quando você lança a ideia”, porque esse é o lugar onde qualquer ideia é realmente testada para o sucesso ou fracasso. Sua famosa invenção estava prestes a ser abandonada pela alta gestão da empresa porque não estava vendendo. Mas Fry e sua equipe foram implacáveis. Eles tentaram de tudo para deixar as pessoas viciadas nas pequenas anotações, e logo todo mundo estava usando-as.

SERÁ QUE ESSE MODELO DE INOVAÇÃO FUNCIONARÁ PARA TODAS AS EMPRESAS? Se as empresas seguirem os passos e as práticas descritas para criar as condições adequadas para que as pessoas sejam incentivadas, elas estarão no caminho certo. É claro que cada empresa precisa se aprofundar em cada uma das etapas para projetar suas próprias práticas.

ALGUMA CONSIDERAÇÃO FINAL? Embora eu não tenha estudado o mercado de tissue, eu diria que não há uma enorme força destrutiva caindo sobre esse mercado como há em muitos outros atualmente. Mas, a minha experiência é a de que os mercados quase sempre olham calmamente à superfície, mas, em seguida, o inferno desaba. A Nokia e a Blackberry estavam convencidas de que elas seriam as líderes de mercado nos próximos anos, o que poderia dar errado? Assim, mesmo grandes e com crescimento constante, as empresas precisam pensar sobre isso, porque as forças destrutivas estão sempre trabalhando, quer você se dê conta ou não.