Algum tempo atrás, um conhecido meu criticou duramente o termo recursos humanos, descrevendo-o como “desrespeitoso de pessoas”. Na minha opinião, esse termo tem um valor utilitário, que está na base da cultura ocidental orientada para o negócio que valoriza as partes envolvidas, reconhecendo a profunda interação entre elas. Se o negócio cresce, a pessoa também cresce; e se a pessoa cresce, então, o mesmo acontece com o negócio.
Alessandro Mazzeranghi
Depois de ter desperdiçado tantas belas palavras sobre esse tema, vamos ver como esse interesse mútuo entre as pessoas e as empresas é perseguido e como poderia ser melhor perseguido. A questão exige grande atenção, a fim de evitar qualquer desperdício que seria prejudicial para todos.
TALENTO INDIVIDUAL. O Evangelho sustentou que não somos todos iguais, que cada um de nós foi dotado com diferentes talentos e em muito graus diferentes. Portanto, cada um será convidado a dar frutos de acordo com o talento que ele ou ela recebeu. Pela palavra talento, quero dizer as habilidades inatas com as quais cada pessoa é dotada. É somente com a prática e treinando-as que essas habilidades são posteriormente desenvolvidas e afinadas.
Qualquer gerente na área de Recursos Humanos conhece esse conceito perfeitamente e eles sabem como dar a cada pessoa a posição que melhor lhe convém dentro da organização da empresa, de acordo com o seu conhecimento e suas habilidades. Porém, a partir daquele momento, o indivíduo para o qual foi dada essa nova posição reduzirá o contato com o Departamento de Recursos Humanos, enquanto intensificará seu relacionamento com seu supervisor direto ou gerente.
TRAZENDO À TONA TALENTOS. Se eu tivesse escrito o que se segue no final dos anos oitenta, eu poderia ter sido visto como um capitalista, um inimigo do proletariado, bem como muitas outras coisas que as pessoas mais velhas entre nós podem se lembrar facilmente. Hoje em dia, em vez disso, esse é um conceito bem conhecido. Aumentar as habilidades e competências dos funcionários é uma questão de interesse comum entre a empresa e os sindicatos. O título deste parágrafo pode ser: Colocar os talentos dos seus colegas para uma boa utilização e desenvolvê-los.
Em uma época em que o montante máximo de flexibilidade é solicitada, principalmente quando enfrenta demandas imprevistas e de improviso, é importante trabalhar com “pessoas capazes” que podem compensar a falta de “pessoas especializadas”, que eram a principal opção industrial (de recursos) antes de 2000 (apenas para colocar um limite de tempo); um recurso perfeito que estava constantemente disponível somente ao custo de sacrificar um número maior de trabalhadores. Se um dia tivemos uma grande quantidade de especialistas disponíveis que permaneceram subutilizados, agora temos apenas algumas pessoas capazes e flexíveis. Em caso de um problema improvável, mas possível, eles têm de interromper o que estão regularmente fazendo para fazer bom uso de todas as suas habilidades e competências a fim de fornecer uma solução.
É UMA QUESTÃO DE ABORDAGEM? Certamente, o primeiro passo é selecionar aqueles indivíduos que são flexíveis por natureza e capazes de resolver problemas encontrando o seu próprio método ao invés de usar competências específicas. O segundo passo é otimizar essa capacidade que poderíamos chamar de “habilidade de resolver problemas”. Por isso, outro tipo de abordagem para a seleção do pessoal vem à tona. Eu não estou falando apenas sobre a equipe que está imediatamente, ou no futuro próximo, destinada a cargos gerenciais (nesse caso, a resolução de problemas e a flexibilidade são habilidades essenciais), eu também estou falando de todas aquelas pessoas que trabalharão em níveis intermediários como gestores intermediários.
Selecionar não é difícil; deveria ser fácil entender as habilidades para procurá-las em uma pessoa a ser contratada para uma posição que envolve, pelo menos, uma pequena porção de responsabilidade de tomada de decisão. O que é difícil, em vez disso, é trazer esses talentos inatos à tona e desenvolvê-los a um nível adequado de eficiência.
AVALIANDO AS POSSÍVEIS CONSEQUÊNCIAS DE UMA AÇÃO: NEM TODO MUNDO É CAPAZ DE FAZÊ-LO. A questão-chave da capacidade de resolução de problemas e da tomada de decisão é a seguinte: quais poderiam ser as consequências indesejadas de uma ação particular que, de outra forma, seria benéfica? Aqueles que têm uma forte inclinação ao pensamento gerencial também estão inclinados a encontrar a solução ideal que lhes permitirá perseguir um objetivo definido de forma fácil e eficaz, mas a que preço? Nós muitas vezes acabamos errando na identificação e calculando mal as possíveis consequências indesejadas.
No entanto, deveríamos saber que a maioria das nossas ações podem ter consequências negativas e, por essa razão, muitas vezes pensamos em uma base de custo-benefício. Há sempre um custo, é claro, mas nós tendemos a considerar apenas o custo evidente e facilmente mensurável (por exemplo, a fim de produzir um determinado documento, eu preciso de seis horas de trabalho...). Ao fazê-lo, nós ignoramos os custos indesejados e desnecessários, mas eles têm de ser considerados também, uma vez que fazem parte das “possíveis consequências indesejadas”. Eu poderia dar um exemplo concreto relacionado com a melhoria contínua da produção: uma máquina em produção pode ter vários bloqueios, já que funciona com um motor velho que limita os ajustes finos.
A máquina inteira tem cerca de 20 anos de idade, incluindo a parte elétrica do sistema de automação industrial. Na sequência de uma análise técnica (que se mostrou impecável), descobriu-se que uma unidade de acionamento moderno, com controle de velocidade, seria capaz de otimizar o desempenho da máquina e eliminar os bloqueios. Então, o motor foi substituído sem que, no entanto, fossem considerados os problemas de compatibilidade (mesmo em um nível de programação) entre a tecnologia de ponta e o velho PLC que controla a máquina. E assim, quando você tenta iniciar a máquina, nada acontece e a empresa sofrerá danos devido à falta de produção. Em outras palavras, uma consequência indesejada de uma ação aparentemente justificada gerou danos inesperados.
O OBJETIVO DO DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS. Você deve ter percebido que discutir as consequências inesperadas e indesejadas das nossas ações não é um assunto muito “popular” no mundo industrial. No entanto, alguns dos piores acidentes industriais no passado aconteceram devido à incapacidade de levar-se em conta essas consequências, mesmo quando os assuntos em questão eram prudentes e diligentes. Apenas algumas poucas pessoas estão conscientes de que, por vezes, perdas catastróficas para o negócio poderiam ser evitadas se as pessoas responsáveis pelo erro que causou o desastre tivessem uma maneira diferente e mais eficaz de raciocínio.
Dois exemplos clássicos: Bhopal e Chernobyl. Eu não quero debater a questão de grandes catástrofes aqui, mas eu gostaria de discutir o tema delicado da flexibilidade que é cada vez mais necessário no contexto industrial, juntamente com a capacidade de resolver problemas. Isso envolve implicações complexas na forma de como são tomadas as decisões.
NÓS MUITAS VEZES DEFINIMOS A CAPACIDADE DE TOMAR DECISÕES COMO UMA HABILIDADE GERENCIAL, mas essa definição pode estar incorreta quando deveria ser um recurso humano existente e generalizado, mais ou menos autoevidente em todos os adultos. Quando crianças, nossas decisões são confirmadas ou corrigidas pelos pais, mas quando nos tornamos adultos, por força, tornamo-nos independentes, pelo menos em nossa vida privada. Mas isso é diferente no trabalho. Por Quê? Não deveríamos pensar que é culpa das pessoas: ao contrário, é culpa do sistema, uma vez que convence as pessoas que o seu papel no trabalho é seguir ordens sem questionar. Talvez eu devesse ter usado o verbo no passado aqui, mas a cultura predominante existente nos negócios de hoje (em qualquer nível, embora existam exceções) ainda é essa.
Portanto, não se trata de ensinar, mas sobre como alterar a percepção do trabalho: não se trata de moldar indivíduos, mas sobre como fazer a pessoa crescer, sobre o aumento da percepção em relação ao papel que ele ou ela realiza na empresa e, por último, mas não menos importante, sobre a construção da autoconfiança, bem como a capacidade de assumir responsabilidades sem experimentar medos inúteis e paralisantes. Neste ponto, eu gostaria de concluir com uma pergunta: quantos trabalhadores, especialistas, funcionários ou gerentes realmente sabem o que a empresa espera deles, o quão importante sua tarefa é (que vai além da mero salário) e quão importante é a sua contribuição a fim de assegurar a sobrevivência do crescimento da empresa? Minha impressão geral é que, pelo menos na Europa e em empresas como a nossa, que não são baseadas em alta tecnologia, apenas algumas pessoas têm ideias claras e definidas sobre um tema tão delicado. Portanto, há muito trabalho a ser feito e a iniciativa e o compromisso devem começar desde a alta gestão da empresa.